3． 缺乏市场有效管理

　　人员管理的匮乏直接反映出市场的混乱。业务人员由于对市场不能及时跟进，对经销商的过分依赖增加了对市场管控能力的降低，跨区销售、低价倾销、假货泛烂。

　　另外促销费用的无效浪费和任意使用，也大大增加了企业的成本。

　　在呼和浩特的多处拉面馆也竖起了大的合作店牌，而店内没有任何产品；冰柜挪作他用，更为严重的是许多现调机里售卖的是假的饮料。

　　由于盲目的扩张，无计划性的投入，缺乏有效的销售管理与财务管理造成现金流的断档。

　　4． 没有建立与企业规模相适应的文化。

　　由于旭日集团特殊的历史背景，形成了以销售本地人为主体的销售组织结构，许多人

　　没有经过应有的培训就匆忙上阵，各自为政，本位主义严重，乡土气息浓厚，新思想和外来人才很难介入和融合。

　　在公司发现体察到危机来临，并从可口可乐等公司引进高级人才，借此进行全方位的改革时，这种文化之间的矛盾已不可调和并且爆发，不仅改革无功而返，并且对企业产生更大的伤害。

　　由旭日升看中国饮料企业　　

　　事过境迁，短短几年，中国饮料市场格局已发生了巨大变化，旧事重提，难免有老生常谈之嫌，但以史为鉴，是为了更好地走向未来。　　

　　现中国软饮料市场割据已不同以前，主要呈现以下几个特点：

　　1） 大浪淘沙，市场格局已初步形成，每一类别的饮料由2-3家占较大的优势，并成对峙状态。

　　‘两乐’仍稳居碳酸饮料的老大地位，并拥有城市通路的垄断地位。非常可乐在农村市场仍有优势；茶饮料有康师傅与统一；果汁有汇源与鲜橙多、农夫果园；矿泉水有娃哈哈、乐百事、农夫山泉等等。

　　2）以可口可乐、百事可乐、雀巢、达能为代表的跨国公司和娃哈哈、汇源、农夫山泉、键力宝、王老吉等为代表的本土企业，还有台资背景的康师傅、统一各锯一方，并都开始向‘全’饮料公司发展，都想借用现有渠道，在全方位得到发展。

　　3） 产品同质化严重，行业利润下降，替代品增多（乳饮料）竞争加剧。

　　4） 各大公司渠道下移，价格降低，再加上新型零售业态（大型和连锁超市）的门槛设置，使众多地方性品牌面临巨大生存压力。

　　5） 消费需求呈现多元化，各厂家在产品研发、包装设计、营销手段等各方面使出浑身解数，力求发现突破点。　　

　　今非昔比，市场趋于成熟，机会点越来越少，旭日升 欲东山再起已决非易事。从旭日升失利的因素，或多或少地在中国饮料企业中存在。面对恶劣的市场环境，跨国公司的打压，中国饮料企业如何在新的市场环境中生存、发展和壮大，是必须面临的问题。

　　1） 如何从卖产品、卖品牌到卖文化的转移。　

　　中国饮料企业鱼龙混杂、数目众多，但真正有竞争实力的企业屈指可数；同时一些本土企业在与跨国公司的较量中胜出并竖立了自有品牌，但如何建立牢固的品牌基础，进行企业文化与品牌文化的建设，参与公共事业，承担社会责任是中国企业下一步要考虑的问题。只靠资本的运作和简单的炒作是不能成功的（健力宝）。　　

　　2） 缺乏营销战略。这是中国企业与跨国公司的主要区别，虽然有灵活的营销手段，多样化的产品结构，但销售还多是跟着感觉走，看着市场动。这种机动的方式在介入市场的初期还是非常奏效的，但企业规模大了，将如何定位企业发展方向，如何落实行动步骤却是欠缺的。

　　3） 如何由企业领袖文化为主导向企业自有文化转移。每个成功的中国饮料企业背后都有一个成功的领导者的身影，他们多个性鲜明，思维敏捷，对市场有着敏锐的嗅觉和独特见解。如：娃哈哈的宗庆厚；农夫山泉钟睒睒；汇源果汁朱新礼等，企业领导的权威和魅力影响着公司的许多市场行为，但在将来没有他们的日子里，企业将如何发展，百年品牌的理想如何打造？　　

　　4） 提升综合管理能力。由于单位利润的下降，而市场成本的水涨船高，要求企业用销量的增长和成本的下降来弥补，无形中增加了对管理的要求和资金的压力。所以企业应从上游的采购系统到到销售系统的完成建立畅通的供应链系统，保证物流、资金流及信息流的顺畅，降低成本，提高综合竞争能力。　　　

　　回忆旭日升，看中国饮料，给我们太多的思考，有欣喜也有遗憾，但市场总有挑战者生存的空间，愿更多的中国饮料企业如朝阳旭日东升，越飞越高！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： fan_meng@aurorabrus.com

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