经销商要做大做强，只依靠自己是不行的。厂家要进行精细化操作和网络下移，原来自己的分销商逐渐被厂家釜底抽薪变成了经销客户，也有的分销客户自己不安心，变心另靠大树。经销商怎样才能拴住分销商的心，始终和自己保持同步，是许多经销商要解决的问题。

　　利益同盟，网住分销客户的心

　　某地张经理代理雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，分销商几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不长，分销商到地级市去的次数多了，进了其他客户的产品，有的干脆做起了一些厂家的经销商，靠的树多了，对张经理产品的销售就不积极了。由于总体业绩的下滑，某些厂家要和张经理取消经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变局面，张经理最后可能是“凤凰落水不如鸡”。那么，张经理该如何抓住分销商的心呢？

　　胡萝卜加大棒，劝其归心：利益是分销商背靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为自己所销售的产品可能总销商在中间赚取的利润太高，而自己辛辛苦苦是帮总销商多挣钱，就会另寻其他赚钱机会。

　　A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。分析一下张经理所有产品的利润，淘大的利润空间确实很低，如果再让利给分销商，只能自己亏损，然而张经理代理的其他的产品有更大的操作空间。所以建议张经理对其他高利润产品进行量贩政策加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大，对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想挨断掉其他挣钱机会的大棒，所以又回归到前期的合作轨道上来。

　　三十六计实施，拢其安心：只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心了。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。建议张经理多从分销客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其彻底执行，但这个政策一定是自己能够承受得起的，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，要有一定的策略，下面列举一些策略。

　　A客户前期因为得不到政策支持，要另寻新欢。在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张经理就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经理还是非常仁义的，没有时间去考虑找其他替代产品。

　　B客户在县城代理膨化类产品，主要走流通渠道，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经理给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施，加大渠道渗透力度。B客户因担心售卖空间的缩水，导致膨化食品分销权被取消，而专心于膨化食品的销售。张经理通过围魏救赵之计，取得了成功。

　　C客户一直是个游离分子，做分销产品三心二意，很多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜力很大。问其原因，C客户回答“不知怎么提高销量”。张经理于是以派人、派车协助的名义帮助他做市场、做铺货，顺道将其网络摸了一个透。因为掌握了市场情况，张经理告诉C客户该如何做好市场，如果做不好，那只有自己来直接操作了。刚开始的时候，张经理还认为这样花费较多，后来他认识到釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期在自己的“瓮中”；只有上屋抽梯，才能使下游客户长期在自己的“威逼”下“卖命”。

　　当然，在这些措施实施的过程中，张经理也始终本着自己不亏损，以维护长期合作为目的。实际上即使平时不挣钱，有了众多分销客户的帮忙提升销量，在年底的厂家返利也是非常丰厚的。

　　利益同盟建设，使其倾心：经过一段时间的运作，张经理认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟，才是长期发展的保障。于是，张经理首先对产品结构和分销商进行了调整，自己也充当起了分销客户的策划师，针对分销商所在的市场情况，进行指导并进行共同协作。对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期的人员维护、协助铺货和宣传等等。对自己直接操控的县城终端也采用了厂家的做法，由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。当然，有许多的费用甚至人员是得到了厂家的大力支持的。由此，张经理和分销商的利益同盟基本形成，如果有好产品，张经理就找分销商共同商量上市的策略；渠道和终端促销尽量保持一致，给分销客户尽量大的生存空间；和分销商实现信息共享，共同致力于市场的开发和维护。

两年以后，张经理将中心城市除重点和连锁终端外的网络，交给了一个分销客户，而自己则建立起了一支由招聘人员和厂家人员共同组成的市场维护和宣传队伍，同时加强了自己的物流能力。由此，张经理完成了自己从承担厂家和下游双重压力的经销商向虚拟营销公司的转化，销售额的提升使他不但稳坐钓鱼台，而且使更多的鱼儿前来。（案例分析：律德启）

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