平台的基石是虚拟资产

　　那么平台的杠杆力量来自于哪里呢？

　　我们用波特教授的价值链理论来解析，可以认为：所谓的平台，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为了一个平台。

　　这里面有三个关键词：

　　第一、可以从具体业务的价值链上剥离出来；价值链的某个环节是否能够从价值链上剥离出来，受到很多因素的影响，我们在这里先不去深究；可以看到的事实是，纵向一体化的公司正日益转向合作与外包，只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多。

　　第二，多种业务价值链上的共性部分；很多业务在价值链上具有相同的环节，比如日用消费品要通过终端才能接近消费者，终端就是这些业务价值链的共性部分；各个厂商的电脑都要用到微处理器，微处理器就成为各个厂商电脑价值链的共性部分。

　　第三，在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现。这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如，专业的家电终端超过厂家自建终端的一个重要因素，就是专业的家电终端可以经营多个品牌的产品，消费者在专业卖场内可以进行比较挑选，而厂家自建终端由于厂商之间的竞争性则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候，比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

　　受全球化和信息化的驱动，越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是，能够接包的企业非常多，做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条，接受一个价值链上的某个环节，这叫外包，而主导权掌握在发包企业的手中，比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条，为多个价值链、多个协作对象服务，在上游叫OEM，在下游叫代理。

　　当同时具备了第三条，不但比合作企业自身做的要好，而且比任何一个竞争对手都具有突出的优势的时候，企业所拥有的这个产业环节就变成了产业体系中不可或缺、不可替代的一部分，平台的意义开始显现出来。

　　比如说国美，起家时候的国美对于家电制造商来说，只是一个并不出色的家电分销点，需要靠自己的吃苦耐劳以及一些小聪明才能从家电厂商那里分到一点辛苦费。当国美在北京的分店扩展到多家，并且成为多家家电品牌的重要销售商之一的时候，国美在家电产业链上的地位得到一定的提升；但是在和知名的家电厂商的博弈中，讨价还价能力还比较弱。而当国美的门店遍布全国主要城市，在多个家电品牌的销售中占有重要份额的时候，国美开始显示出平台的特征。2004年国美召开“全球战略合作高峰会”，上游家电企业高层悉数到场，国美的平台力量开始显现。但是和沃尔玛对日用品厂商的绝对支配能力相比，国美的力量还是相对的，某种意义上是利用了家电厂商之间势均力敌的均衡局面，另外对苏宁、永乐、大中等竞争企业还没有取得绝对优势，因此国美借助平台杠杆能够获得的收益还不稳定。

　　直观而论，很容易认为沃尔玛的销售平台在于分布于全球的数千家门店。其实这些物理资产没有任何的特殊性，沃尔玛平台的真正基石在于沃尔玛的品牌、供应链管理能力和终端管理能力这些虚拟资产，沃尔玛的品牌让供应商愿意进入沃尔玛的体系，让消费者乐意进入沃尔玛购物，而积累的供应链管理能力和终端管理能力使得任何一种日用消费品可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户，并且在在全球低成本的复制扩张。

　　实物资产，无论是机器设备，还是基础设施，实际上都有一个工作能力的上限，所以能够带来的价值增值有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征，使其更适宜做为平台的基石：　

　　第一，虚拟资产的边际成本非常低，甚至趋近于零。

　　第二，虚拟资产非常方便于复制和移植，可以应用在多种业务上。

　　虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产，也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。

　　当这些虚拟资产相互配合，能够给多种业务赋予价值和能量的时候，一个平台就形成了。　　

　　平台3.0

　　根据平台的发育程度，可以分为三个层次，借用当前流行的方式，我们且称之为为平台1.0，平台2.0，平台3.0 ：

　　一，平台1.0 ，必要性层次。我们上面提到，平台来自于对多种业务价值链共同部分的整合优化，在形成平台之前，还要经历剥离、整合，当成为产业链上必不可少的一环的时候，开始显现出平台意义。借助这个层次的平台，企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力，并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张，包容进来更多的相关业务。国美的家电销售终端平台基础上处于这个层次。

　　二、平台2.0 ，支配性层次。这种支配性体现和产业上下游企业之间的关系上，当企业拥有了对上下游企业生杀予夺的大权的时候，平台开始显示出支配性，比如中国移动对上游的SP公司，以及下游的销售代理公司就拥有这样的权利，它可以根据自己的意愿对“不听话”的企业进行清场，从而使得整个产业体系都笼罩在自己的势力范围之内，当然，拥有了支配能力的平台，也就具有了分配产业收益的权利，把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。沃尔玛、中移动在产业链上基本上处于支配性这个平台层次上。

　　三、平台3.0，引领性层次。支配性是就现势的局势而言，而引领性是就未来的发展态势而言；达到平台3.0的层次，企业不但对现在的产业体系拥有支配地位，而且在对未来的产业发展发挥引领作用的同时，在将来的产业体系中拥有支配地位。事实上达到平台3.0层次的企业就是产业的“带头大哥”，向什么方向发展，产业中的各方力量都要唯“带头大哥”马首是瞻。比如上个世纪80年代中期以来的20多年里，WINTEL联盟就发挥了这样的作用。日韩的部件企业、台湾的制造企业、康柏、IBM、戴尔、联想这样的品牌销售企业在产业体系中的地位不可谓不重要，但因为产业具有WINTEL联盟这样发挥引领性作用的平台的存在，所以都只能在被动跟随中疲于奔命，眼铮铮看着两个企业分享产业的最丰厚的收益而无可奈何。

　　从企业的经营重心看，在平台1.0的时候，企业经营的重点是做好自己在产业链中所经营的环节，竞争的对象主要是和自己处于同样环节的竞争对手。在平台2.0的时候，企业经营的重点是对体系的管理，维持产业秩序，同时也避免冒出来的竞争者挑战自己的地位。在平台3.0的时候，企业则必须站在整个产业发展的高度，或者是通过发展核心技术，或者是培育品牌等其他要素，使得整个体系维持健康良性的发展，在和其他体系的发展对抗中保持优势。

　　所以我们就不难理解英特尔做为一个部件企业，为什么要实施品牌战略，在终端市场保持自己的品牌优势，同时又要实施平衡战略，避免某个下游厂商一支独秀，因为这是达到引领性层次的领袖企业必要的战略要素构成。

　　分析到这个程度，我们可以来解释IBM在80年代的失败了。首先IBM做为一个已经在平台3.0高度运营的企业，当信息产业从大型机开始向小型机和微型机过渡的时刻，IBM由于自己的固有利益，失去了对产业发展的引领作用。而当产业发展方向已经不可逆转的时候，IBM尽管通过联盟战略一度夺回了领导权，但是在平台构建上，IBM定位的层次却比较低，即IBM企图以产品标准构建支配性层次的2.0平台，但是对于技术发展日新月异的信息产业，客观上存在以技术先进性为基础的引领性层次的3.0平台，这个机会被微软和英特尔抓住，IBM不得不交出领导权，为自己的失误付出沉重代价。

　　平台结构

　　平台力量的存在为企业提供了一种可行的发展路径，即企业在发展壮大的过程中，以建立平台做为企业的基础构件，围绕平台的形成投入资源，并以平台做为企业的发展轴心，围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构，可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移，形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。

　　实施平台战略是企业一种有意识的战略安排，我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务，彼此之间却没有任何关联，既不能互相支撑，也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大，管理难度随之飙升，成长到一定规模之后就难以为继。

　　由于企业在产业链上的位置不同，所形成的平台结构也会有很大差异，大致上，我们可以分为三类平台结构：技术平台、运营平台和客户平台。

　　技术平台是企业围绕核心技术而形成的平台，是一种放射型结构，企业围绕核心技术开发相关产品，日本佳能公司围绕在微缩光学技术开发多种相关产品建立的就是这样的一个技术平台。

　　运营平台是企业围绕运营效率而形成的平台，是一种通道型结构，所谓通道，就像一条高速公路，可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级，台湾富士康公司之所以能在IT行业总体并不景气的时候获得高速发展，就因为打造了这样一个平台，可以不断的把新的产品纳入其平台。

　　客户平台是企业围绕客户需求而形成的平台，是一种收敛型结构，平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台，并以客户资源聚合上游资源进入，形成良性循环，连锁终端平台以及当当这样的网络销售平台都是典型的客户平台。　　

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