重投传统渠道怀抱　　

　　格兰仕力推的渠道新政，实质上是重回传统代理商的怀抱。不论是倚重现代连锁卖场还是回归传统，对格兰仕来说，都带有一定的“赌命”的性质，胜负都是未知数。　　

　　在今年3月份的微波炉年会上，梁昭贤曾发出这样的豪言：“格兰仕要在现代渠道兴起的环境中，抓住机遇迅速成长”，依托国美、苏宁以及各地的区域连锁商的规模销售优势，达到迅速成长的意图显而易见。由此，格兰仕在“赌命”的言论也迅速流传于坊间。　　

　　赌命的格兰仕在2006年度的收获似乎不小：在行业内销销量下滑10%的大背景下，格兰仕空调却实现了逆市大幅增长。据中怡康数据显示，2006年度，格兰仕空调销量同比2005年增长30%，来自中华商务网的数据也显示，2006年格兰仕相比去年同期销量增长了23.32%。　　

　　根据中怡康的监测数据，格兰仕2006年的逆市增长，连锁卖场功不可没，其销量占据了格兰仕总体销量的50%左右，而同行们这一比例大概都在20%左右。　　

　　但出人意料的是，过了不到半年的时间，形势却发生了戏剧性的变化。在格兰仕最新公布的2006年度全国优秀经销商的名单之中，尽管数家年销售额仅在三千万级别的代理商都在此列，但为其逆市增长立下汗马功劳的连锁卖场却榜首无名。　

　　“主要是格兰仕在连锁卖场那里挣不到钱，甚至还贴了不少”，格兰仕山东地区一核心代理商对《当代经理人》如此表示。　　

　　连锁渠道对于家电制造企业的强势在业内已经成为一个不争的事实，特别是国美、苏宁等全国性的连锁渠道，对于家电企业的要求则更加苛刻。通常在缴纳了进场费、促销费、柜台费、装修费，再加上高额的返点之后，本来利润就不高的家电产品留给制造商的利润就更加屈指可数。　　

　　而2006年7月份以来，连锁渠道的风云变幻更令制造商们寝食难安。随着永乐最终被国美并购，全国性连锁渠道形成了美苏争霸的新格局，这使得家电制造商陷入了更加尴尬的境地。一方面，美苏的竞争都是以家电供应商的产品为武器。而供应商对任何一方的支持，都有可能得到另一方的报复行为，另一方面，渠道商的战争，使得供应商的利润更加无从保证。　　

　　更主要的是，通过竞争，美苏对于家电供应商的强权进一步增大。在宣布并购永乐后，国美就曾经单方面对其供应商提出了所有产品的进价降低10%的强硬要求，在福建，为了和苏宁竞争，国美甚至单方面宣布志高空调降价50%甩卖，由此引起志高极为不满，并由此大打出手。　　

　　相对于连锁渠道商越来越低微的话语权和微妙的地位，使得格兰仕不得不把工作的重心重新转向传统渠道。　　

　　“在这里，格兰仕能赚到钱”，格兰仕上述核心代理商说。　　

　　或许在这里能赚到钱，但这钱也不是那么好赚的。作为空调行业的后来者，格兰仕在空调领域所占有的渠道资源其实并无优势。正如某一空调企业人士对《当代经理人》表示的那样，空调行业比较有优势和实力的渠道资源，早在格兰仕进军空调行业之前就已经被海尔、格力、志高等传统空调企业瓜分殆尽。而由于空调行业的特性，渠道倒戈的现象也极为罕见。“因为每个经销商都至少会有数百万元的保证金、年终返点等在厂家手里。经销商要是一反戈，这些资金肯定全没了”，因此，在该人士看来，只要原有的品牌生意不至于太差，代理商一般都不会冒几百万资金瞬间灰飞烟灭的风险来转投格兰仕，除非格兰仕能够给予补偿。　　

　　多重博弈　　

　　与格兰仕同时提出下乡的企业并不在少数。由于一二线城市销量的日趋饱和，往三四五级市场释放产能似乎不约而同地成为了家电企业的共同抉择。　　

　　今年4月份，美的集团董事局主席何享健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后即宣布，欲和经销商合资成立八家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。　　

　　更早的时候，志高也喊出了渠道双轨制的概念，在与大卖场合作的同时，深耕县乡市场。　　

　　面对竞争对手的步步紧逼，赵静向《当代经理人》表示，中国的三四级市场潜力巨大，应该可以容纳更多的品牌。面对竞争对手，格兰仕要做的只能是教育消费者，让消费者更加理性地对待自己的需求，与此同时，格兰仕将根据消费者的需求，为其提供最适合的产品，并强化对消费者的服务。　　

　　沈闻涧也认为，如果采取全家电代理模式的话，格兰仕相比别的品牌，应该有更多的优势。沈介绍说，由于格兰仕横跨小家电和大家电以及微波炉三大产品线。小家电和微波炉特点是量少利大，而空调的特点则是量大利少，三大产品线一组合，刚好能使其代理商达到销量和利润的相对合理的平衡。　　

　　相对厂家的远见，代理商们似乎对面前的利润看得更加实在。　　

　　“要建设专营店，前期投入肯定不小。我觉得格兰仕方面至少要给我们代理商保留4%以上的纯利润”，山东某代理商向《当代经理人》直言不讳，“这样的话，代理商才能够有足够的积极性。”　　

　　赵静对于代理商的观点似乎并不认同。赵静强调，厂家能做的就是最大限度满足市场需求，并通过强化服务让各个渠道成员发挥自身最大的市场能量，真正的做到精耕市场，深度分销，最终实现厂商双赢。　　

　　在赵看来，这样一个效果是可以预见的。先期试点成立的河北保定格兰仕销售公司就是一个例子。2005年，格兰仕在保定及其下属县乡镇的年销量只有800多万元，而通过与当地代理商成立合资销售公司后，经过销售公司的深耕市场，2006年，保定销售公司的经营业绩达到了惊人的1.3亿元。　　

　　虽然与代理商博弈，格兰仕还能占据主动，但连锁渠道却是包括格兰仕在内的所有家电制造商挥之不去的阴影。　　

　　据记者了解，深入二三线城市，渗透县级市场，已经成为了国美等连锁渠道2006年下半年以来的新的工作重点。　　

　　科龙集团一不愿具名的人士向《当代经理人》表示，连锁渠道的价格优势以及杀伤力恐怕一般的代理商是难以企及的。这对格兰仕这样下乡运动的企业来说是一个挑战。由于自建渠道，格兰仕们遭到连锁渠道的报复，似乎不可避免。　　

　　“国美现在在非中心城市都被当地的代理商打得落花流水，更何况是县级市场”,格兰仕一核心代理商对于该人士的说法不以为然。　　

　　沈闻涧也表示，短期内国美们的大部分精力都应该在争夺二级市场的主动权上，对三四级市场不会有太多顾及。不过，从长远来看，家电企业的自建渠道以及传统渠道都会退出历史舞台，连锁则是一个趋势。　　

　　面对这样的质疑，赵静认为，由于中国经济发展的不平衡性以及需求的多样性，自建渠道和连锁渠道都将长时间并行存在。与代理商的合作，也将是格兰仕长期遵循的一个原则。

　　原载：《当代经理人》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： huangjunfa@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

垄断的格兰仕为什么只能维持微利？ （2006-07-17, 中国营销传播网，作者：秦合舫） 格兰仕，总成本领先战略的成功典范 （2001-05-17, 中国营销传播网，作者：翁向东）