按照以上逻辑，您会推出另一个结论：经销商行业的竞争更容易陷入马太效应，即“好的产品”常常都会被少数的经销商所囊括。而事实上也的确如此，在实践中，经销商行业的马太效应的确很明显，尤其在二三线及以下市场，“规模”经销商是非常稀缺的，一家经销商同时代理几乎所有的知名品牌，哪怕有些品牌相互之间是竞争的关系也是见惯不怪。　　

　　经营理念与商业模式的差异，决定了厂商合作必然存在难以形成上下同欲的默契合作，甚至还固然会诱发系列厂商矛盾。再回想一下，许多厂家想方设法要控制住经销商，使经销商完全按照自己的思路和理念进行市场操作，在理念不同的情况下，对经销商的压力越大，矛盾也会越大。　　

　　至此，我们可以做个现场调查，假如您是经销商，您是否认同上述谈到的经销商的经营价值观和经营模式？　　

　　反思厂家忠诚度　　

　　过于追求上下同欲、统一一致的厂商关系，宝洁的“专营专注型经销商”不失为相当典型的例子。

　　尽管对于厂家来说，专营专注的确能够加强厂家的渠道推力，但是对于经销商而言，却有几分明显的不合理：

　　其一，专营专注在一定程度上阻碍了经销商的发展步伐，因为一个产品的成长是有上限的，而代理多个品牌，经销商的销售规模甚至可以倍数式增长；而且，建设一个庞大且完善的分销网络，仅仅支撑一个品牌的运作显然是非常浪费的。

　　其二、经销商要想快速发展，又要遵守厂家的专营专注的规定，其变通之道只能是再克隆一个公司，这样多个公司同时独立运作，对于经销商而言，显然会因为重复建设浪费很多资源；

　　其三、专营专注多多少少会让经销商因为更加缺少话语权而心理难以平衡，没有安全感的经销商固然会思考如何才能将鸡蛋放在不同的篮子里。

　　可以想象，厂家越是要求专营专注，厂商之间的“猫和老鼠”的游戏就会越疯狂！

　　统而言之，引而申之，厂商之间的关系如同电子和质子的关系一样，既是相互排斥的也是相互吸引的，因此要处理好其间的平衡关系，想拉得越近，反作用力也就越大，距离过远，则“若即若离”，只有保持一定的距离才能保持稳定。

　　不少厂家不遗余力、甚至不惜巨资、通过各种手段，加强对经销商的控制与教化，寄希望能够加强经销商的向心力和忠诚度。尽管这些举措的初衷是好的，但是无一例外表现出来的结果却是适得其反。

　　在整个经销商业态形式还未发生实质性改变的时候（目前也有专家致力于经销商业态形式演变规律研究，这本身也是一个非常有意义的课题），既然矛盾客观存在，首先就得尊重事实。

　　曾国藩：“立己立人，达己达人”。尽管我们一直都明白这个道理，可是在行为上却总是身不由己，就拿专营专注的理念来讲，如果仅仅站在厂家的角度来讲，而且是在一切都天遂人愿的基础上，其效果是其他渠道模式无可比拟的，但是从前边的逻辑分析来看，这种效果是建立在损害经销商的某些利益为前提的，勿庸置疑，这种模式更加激发了厂商之间的二元经营价值观所致的冲突和矛盾。

　　如果要让专营专注真正可行，则按照本文提到的“经销商BCG矩阵”理论和逻辑，厂家必须能够实现经销商的利益最大化的前提条件，也就是说，经销商无论怎样进行产品组合所带来的回报率不会比单独代理该厂家产品的回报高。显然，仅仅做到这一点都是很难的，而且，一旦经销商有扩张的想法，厂商之间的矛盾自然就会紧张起来。

　　反过来思考，对厂家而言，维持专营专注是需要代价的，很有可能这种代价的边际收益会低于机会成本，也就是说是得不偿失的。　　

　　再回过头来回味厂商共赢论辞，没有相互的忠诚，尽管是有限的忠诚，也就没有办法谈共赢，此时，厂家忠诚度问题是不是更值得反思呢？

　　作者刘卫华系华锐咨询公司高级咨询师；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：noah59@16.com；或登陆网站http://www.wisehead-c.com给我们留言。

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