执行与结果

　　该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。

　　对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，几乎OS公司新建营销系统的所有精英都会集于此。经过市场操盘者的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，开发了一些客户，但是距离目标显然相差甚远。开发的客户基本是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这和与最初预想的城市终端规划思路完全相悖。另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是OS的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款；而根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象，尽管他们也很想趟一下家庭影院的混水。同时OS的产品用来做商务文教，他们看来由于价格的劣势，前景暗淡。因此IT渠道的开拓一直是谈的最爽，结果最差。

　　尽管如此，销售仍然是比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量，比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是尽管广州样板市场制造计划没有得以成功实施，他们还是按照市场布局计划在05年的夏天先后在广州和北京增设了营业所，并使营销人员悉数到位。

　　随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。

　　05年9月底，OS强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之颠”，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后OS又推出P1/P2新产品。05年12月，OS高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。

　　在OS不断推进市场布局和渠道开拓工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，对营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。

　　销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售金额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。一年是个轮回，东方人习惯于年底算账，新的一年当然会有新的改变。　　

　　败因解读

　　1、 挫折：跨国公司无法豁免的学费

　　为了利用中国的人力资源和市场资源以及优惠政策，跨国公司出于国际化经营策略，到中国来投资，目的当然是为了赢利。比较简单的是把中国作为他们的海外加工厂，由于中国廉价的简单劳动力，使他们轻而易举地达到了降低成本的目的，因而达到盈利的目的。

　　但是当跨国公司瞄准中国市场，瞄准中国人的口袋时，问题变的复杂了，往往为此他们要先交些学费。中国由于幅员辽阔人口众多，同时各地区、各阶层的人员收入差别巨大，因此市场细分难度很大，产品到达目标人群的成本很高。同时不同行业不同产品市场发展程度千差万别，有些跨国公司仅仅因为中国是全球第一手机和电脑市场，以为中国遍地是黄金。缺乏科学的市场研究，迫不及待地一头扎进来，没有作好持久战的心里准备，必然遭遇冷水。这是众多跨国公司开拓中国市场不能回避之痛。

　　跨国公司往往把在本土的经营思维带到中国市场来。

　　OS在日本经营了50多年，是商务文教和家庭影院的绝对第一品牌，根本不存在品牌推广的问题，而在中国它则是一个完全陌生的品牌，中国消费者不关心你是世界第几，只关心你是中国第几。

　　其次，由于收入水平和其他原因，中国消费者能够接受的产品价格与国外相差很大，跨国公司如果不考虑这一点，加之初期成本压力比较大，因而使自己背负产品价格的劣势，使其品牌很难闯入主流销售品牌之列。其次，在个别小众市场，国外的市场竞争没有中国激烈，如果跨国公司把国外的简单销售和推广模式照搬到中国，注定是要碰壁的。比如OS公司的平面广告简单平淡，完全是产品说明和产品图片的简单组合，没有任何创意的成分，这样的广告效果可想而知。同时他们对渠道精耕等的渠道模式的价值和艰难也缺乏应有的认识。

　　所有的制造商都希望现有的产品能够畅销，而逼迫营销经理们去制定不可能完成的目标，最后的结果必然是皆大不喜。企业应该根据市场需求结合自己的资源，开发适合市场的产品。

　　归根到底，跨国公司在进入中国市场时，我们的建议一是耐心，二是耐心，三还是耐心。

　　2、错位、错位、错位

　　樽粮认为OS的市场运作失败，归根结蒂是一个又一个的错位，诸多错位的叠加导致了最终的失利。

　　行业发展阶段的误读

　　做任何行业都应该对该行业的发展阶段有清醒的认识，这是一个基本的要求，但是也往往被一些管理者忽视并因此饮下失败的苦酒。OS公司把家庭影院作为一个整体市场定位方向是正确的，但是没有注意到市场处于幼稚期的特点，并制定相应对策。

　　用投影机和投影幕代替大屏幕电视作为家庭影院的视频解决手段，尽管有很多优势，但是由此带来的安装和维护的麻烦以及整体成本上升的问题却是推行其的一个障碍，因此培育消费者的消费意识至关重要。但是他们却没有在这方面着手，媒体广告宣传全部集中在专业的音像杂志上。由于近年电脑对音响等产品的冲击教大，这类杂志的发行量偏低。同时杂志的读者为发烧友、专业人士以及经销商，普通消费者是不会阅读的。如此广告宣传就达不到培育市场的作用。

　　其次，投影幕在新的视频解决方案中只是从属的，应该联合投影机厂家联合炒作，做大市场的蛋糕。但遗憾的是，OS在这方面没有什么动作。所谓的家庭影院整体营销解决方案也不过是个噱头，并没有真正地落到实处，毕竟独角戏是不好唱的。

　　行业特点的误读

　　用投影幕和投影机替代大屏幕电视虽然具有欣赏体验的上的改进，但对于普通消费者来讲这些微的差别并不足以改变他们的观念。单纯地从财富水平上来区格消费者显然是不正确的，消费者的文化和艺术素养可能同样重要。这样，产品的目标人群可能更多集中在文化、经济和政治中心。如此，那种用做快速消费品的模式来确定市场布局，欣然是不妥的，事实证明也是如此。

　　市场操盘者照搬快速消费品的营销模式，在全盘、区域和城市的市场预测、市场规划和渠道设计上操作失误，同时对经销商的销售能力有过于乐观的估计，把营销的资源过多投入到渠道开拓上去，整个的行销活动都沦为渠道开拓和渠道推广。

　　由于对行业发展阶段和特点的误读，导致渠道策略和推广策略的与最初的市场定位和市场目标错位，还有什么理由不失败呢？！登月球是完全可能的，但是骑着单车登月球是绝对不可能的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： time0987@sohu.com

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