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为什么坏消息会被隐藏？ 7 上页：第 1 页 原因四：局部意识的局限性 老板是从全局从整体看问题，观一点而动全局，而员工往往从局部看问题，就一事论一事，认为这些事情也就芝麻点大，没有必要向老板汇报。其实，有些问题的发生，表明上看只是微观的，单一的，其实却是会影响全局的，在这个观察判断方面，员工的水准普遍要比老板低很多，往往就是这些员工看起来不大的小问题，最后引发了灾难性的后果。 原因五：报喜不报忧 报喜不报忧，几乎成为职场乃至官场上的习惯了，这是国人务虚思想的一个体现形式，在员工给老板汇报工作时，动不动就是：形势不是小好，而是一片大好。虽然有些困难，那都是暂时的，并且，我们也都在着手解决中。或者是想方设法掩盖事实，在对老板汇报这件事了，许多员工的准则是如何迎合老板的脸色，而不是事实。 原因六：老板的脾气 当老板也不是容易，操心的事太多，也就难得有个好脾气，这坏脾气也只有找下属员工发，在员工汇报问题时，往往会遭受老板劈头盖脸一顿臭骂，三两次之后，自然也就没人敢去给老板汇报问题了，谁也不想挨顿臭骂，老板的怀脾气则成为员工不敢及时汇报问题的阻碍点。 做生意那有那么多的一帆风顺，各类突发问题自然是免不了得，总是要面对的，其实，对于老板来说，问题一旦发生，越早解决，成本越低，而越是拖到后期，则反之，为此，应充分认识到这一点，作为老板，应锻炼自己在面对问题（尤其是突发性的问题）的思维和反映习惯，并着手建立机制，引导员工从预防的角度来解决问题，而不是一味的把责任简单的推卸到员工头上，笔者在自己的公司里，为了解决这个问题，建立了如下机制，运行数年来，成效显著： 1． 建立问题分析/处理/预防手册 在发生问题时，克制自己的情绪和态度，绝不轻易发怒，而是组织大家共同来研究问题的根源在那里，如何来解决，以及相关的预防性措施，然后把这些内容整理成文，作为标准化的工作手册，引导大家从预防的角度来解决问题。对问题的发现人和汇报人，原则上不安排他们来处理问题，也就是问题汇报人和问题解决人划开。 2． 预警免责制 在问题没有出现前，若是有员工能发现出问题的苗头和隐患之处，提前以书面形式提出，则可不承担相关的事故责任，因为作为员工，已经尽到了提醒职责，管理层若不进行及时的反映处理，万一发生事故，与员工无关。总之，谁能把问题及时提前发现，并书面报告出来，就是给自己免除了责任，所以，在公布这条规定后，一周内收到员工的各项提醒报告三十多份，挖出了不少事故隐患。 3． 老板自己的情绪控制 老板的情绪乃至脸色决定了员工的情绪，也成为阻碍员工与老板之间的沟通，所以，老板发火，除了自己获得一些心理上的平衡外，并没有其他收益，为此，老板对自己的情绪和态度一定要有所控制，尤其是在员工汇报问题时，更是如此。 4． 报喜无奖，报忧有奖。 为鼓励员工及早发现问题，避免员工为获得个人利益而虚报正面信息，笔者采用了报喜无奖，报忧有奖的办法，抑制虚假正面信息的汇报，而刺激了员工对隐藏问题的发现和提报。 5． 建立单线汇报制度 针对一些员工担心自己在向老板汇报问题时，其他同事有认为有打小报告之嫌疑，笔者对问题收集的单线联系，既是员工通过电子邮件或是手机短信直接联系我，我也是单线给予其回复，尽量不告知第三者，减少员工的顾虑。 潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sin.com，网站：http://www.panwenf.com 第 1 2 页 关于作者：
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