全兴股份，自1997年——2005年，令业界非常关注的强势企业。因为在白酒年度百强企业排行榜中，其销售收入不仅年年入围前十强，而且利税除2003年外，其它每年也都在十强之列。更重要的是，自2002年至今，全兴股份在白酒品牌上的推广从四平八稳转向令行业注目的超常规创新：其全兴大曲再造品牌水井坊以超过茅台和五粮液的超高端形象成功入市，进而带来了一场中国高端白酒品牌的革命和竞争，打破了高端品牌传统排序的格局。所以，对于行业来说研究其核心发展趋势无疑是一件较有意义的参考个题。

　　一、全兴诞生及成长履历

　　全兴大曲在1989年以前属于四川成都酒厂的一个白酒品牌。国营成都酒厂成立于1951年。而成都酒厂当时的品牌主要以全兴大曲和成都大曲为主。

　　1963年，在中国政府第二届“名酒”评比中，全兴大曲白酒品牌入围八大（俗称老八大），自此，全兴大曲品牌成为国营成都酒厂的核心品牌；

　　在1984年中国的第四届“名酒”评比中，全兴大曲再度入围，成为中国十三大名酒之一，加强了全兴大曲名酒品牌的市场地位；

　　在1989年的第五次评比中，全兴大曲第三次入围，成为中国十七大名酒之一，彻底奠定了全兴大曲“名牌”的口碑和市场认识基础。

　　成都酒厂抓住时机，以成名核心品牌全兴大曲中的核心品牌名“全兴”为核心，将成都酒厂更名为四川成都全兴酒厂。

　　此后，直至1997年，全兴酒厂在计划经济的市场环境中，借助名牌优势在行业中一直处于较强势的地位，1996年销量和利税皆位于行业第二。

　　1997年9月，重组成立了四川成都全兴集团有限公司。成都市政府将四川制药股份有限公司国家股股权授权全兴集团持有和经营。同月，全兴集团以“四川全兴股份有限公司”的名义成功上市，股票简称为“全兴股份”。自此，全兴酒业以名牌为过硬的平台，以资本为后盾，以市场为导向，以四平八稳的姿态屹立于中国十大强势品牌之列。

　　1997年——2005年利税在白酒行业中的位置

　　1997年 第二；

　　1998年 第五；

　　1999年 第三；

　　2000年 第六；

　　2001年 第六；

　　2002年 第六；

　　2003年 不在十强；

　　2004年 第六；

　　2005年 第六；

　　这些简单的排序似乎并没有什么好看的，可它蕴含着许多值得行

　　业思考和学习的内在的东西。

　　二、全兴九年为什么

　　A、牛市三年（1997——1999年）

　　1997年，广告轰炸手段造就强势品牌骤然崩塌的一年。在随后

　　的1998和1999年的两年里，除五粮液清醒地创新出“买断经营”和“OEM”营销模式并规模成功导入外，大多数白酒企业则在困惑中花样翻新地搞着广告延伸、包装革命和概念炒作，但大都没有获得战略意义上的成功。正是在这种混乱的竞争环境中，全兴股份借助“全兴大曲”名牌的强大拉大和坚强的资本后盾，通过上市企业规范的市场操作，将“品全兴万事兴”的名酒“兴”文化叫响了大江南北，当然给全兴股份也带来了强势的牛市业绩：三年中，不仅销量年年突破12亿大关，而且也是利税最高的三年。

　　1997年销量12.74亿　　行业第二;　 利税4.59亿　　　行业第四;

　　1998销量14.54亿　　　行业第二;　 利税4.6亿　　　 行业第五;

　　1999销量15.26亿　　　行业第二;　 利税5.34亿　　　行业第三;

　　行业的竞争周期一般为四年，四年一洗牌，白酒行业也不例外。这就要求白酒企业每四年都要在战略上进行一次科学有效的战略创新，否则就会走向负发展，全兴没有运用好此创新规律。

　　1999年，五粮液的子品牌金六福、浏阳河等已在全国白酒市场出现汹涌的涨势，而全兴股份仍靠单一的品牌武器“全兴大曲”孤军奋战，在愈加恢宏的品牌军集团对抗战中，全兴开始显得力不从心。

　　B、四年亚健康（2000——2003）

　　2000年，买断经营和OEM品牌开始全面活跃于中国白酒市场，2001年和2002年发展到顶峰。单个品牌线年销量起过10个亿的前三名品牌皆属于此类品牌，他们分别是金六福、浏阳河和小糊涂仙。因为，这个阶段的白酒市场正处于消费活跃期，属于广告轰炸后对新的市场卖点现象的好奇尝试期，终端拦载的直销显得更人文更贴近消费者。而作为大型上市公司的全兴股份，当然不可能拥有这样的灵活度，可又没能成功地把握和运作好“买断”或“OEM”品牌，于是规律性绩效的下滑也再所难勉。

　　2000年销量12.19亿，较上年锐减2.59亿，排行从第二落至第三；而利税3.15亿，较上年减少2.19亿,排行落至第六;

　　2001年销量11.6亿,较上年减少1.07亿,排行从第三退至第六;利税3.2亿,由于其成本优势,利税率较高,所以较上年仅减少0.05亿,排行仍居第六;

　　2002年利税排行虽仍居第六，但利税额却降至自我纵向对比中第一年低于3亿元人民币，利税仅2.45亿;

　　全兴股份不想再这样下去了，他们开始发力，2000年，水井坊虽然上市，但由于高端产品的导入特点是费用高、导入和培育期长，所以在这六年中并没有改变全兴股份下滑的趋势。于是2002年，另两款高档酒“天号阵”和“音乐全兴大曲”上市，然而两个品牌推广和定位的失误，并没有使全兴股份在2003年雄起来，而且走到了谷底。

　　2003年全兴被挤出利税十强，然而全兴并没有人们想象的那么糟，其超高端品牌水井坊的培育开始发势，在全兴股份的业绩中逐渐承担起新生主力军的角色，2004年销量突破5亿元，利润开始彰显，于是全兴股份在水井坊的支撑下又站了起来。

　　2004年销量7.95亿，历年最少的一年，可行业排行位居第八，这是因为所有的传统名优白酒企业都进行了产品结构调整——向中高档靠近；全兴利税虽没有突破3个亿（仅2.89亿），可利税排行位居第八，又回到了前十强。

　　2005年，全兴的水井坊在销量和利税中承担着更主要的角色，所以销量虽第一次退出前十强（排行第16），可利税不仅仍在十强，而且以3.48亿的优绩较去年上进了两位：行业第六。

　　全兴似乎找又到了感觉。

　　全兴虽又强势了起来，可鉴于其品牌结构合理性的失缺，其能否持续性“兴”下去，则需要科学地分析和研究。

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