观念的差异、角色的错位和变革中的阵痛 _ 文库

　　研读这则案例，营销总监李军和大区经理陈菲遇到的两难处境，在现实企业的管理当中十分普遍。到底是加强对于大区经理陈菲的管理和“传、帮、带”，让其到一线去历练，还是放心把华南大区经理应该具有的权杖交还给他，让其一展身手？！

　　案例中的陈菲到底该如何定位？是俯首低头、甘做“牧羊犬”，还是坚持自己的“放牧人”生活？

　　大区经理（“放牧人”）在不同的企业里扮演着不同的角色。有的企业外埠大区机构是一个组织形态相对健全、完整的封闭式机构，建立起了包括人事、财务、物流、市场、销售和客服等多项职能在内的分支管理机构；而有的企业外埠大区机构却是市场包装的衍生物，工作职能单一、充其量不过是企业在异地市场的客户订单的“输入端口”，大区经理形同虚实，虽然彼大区经理和此大区经理称谓相同，但是两者的含金量却不可同日而语，因为后者基本上干的确是地区经理甚至是高级业务代表的工作。

　　案例中的当事人陈菲原本计划沿袭自身由来已久的“放牧人”生活，当上司抛出的“牧羊犬”指令后，面对自己的计划搁浅、梦想扭曲，所以犹豫不决，以至于失去重心。

　　首先，陈菲履新的企业中所担负的华南大区市场的现状是什么样的？企业管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？企业管理层对于华南大区的未来目标和市场战略又是什么？这些，陈菲必须主动要从多方面获得确认，而不仅仅是从直接上司处的简单了解。只有确定了这些基本要素，他才知道自己是否适合这家企业以及该如何调整自己的管理风格和方法，而不是但凭借过往的经验“想当然办事”。这些问题，作为拥有着10年工作资历的陈菲，在选择这家公司、候选这个职位的时候，就应该认真的思考和准确的判断。

　　其次，当陈菲走马上任华南大区之初，没有意识到由于自己的到来，对于华南基层经理团队生存环境的影响，所有的部属员工都还需要对新上司有一个清晰的了解，包括其管理方式、行为习惯、人格特点等。除此之外，基层经理们自持老资格，更认为自己拥有陈菲所不了解的信息，潜意识中认为这位新上司应该以一种更主动的、更亲和的姿态进行交流和沟通。

　　再者，当履新后的陈菲对于部属工作状态不满意的时候，他希望采用引导的方式，使得下属自发地认识到问题，并自主地进行解决，从而达到其心目中优秀销售团队的“心理预期标准”。然而，在这些预想都无法自觉实现时，陈菲则冒然地希望通过“快刀斩乱麻”的方法将组织进行净化。

　　最后，上司李军至所以会抛出的令人尴尬的“牧羊犬理论”，这实际也是由于陈菲的过激言行所导致和激化的产物。但是，当面对“牧羊犬理论”的桎梏煎熬时，陈菲的矛盾心理和生理反应又显得有些稚嫩不堪，以至于遭受失眠的忧扰！　　

　　营销总监李军和大区经理陈菲遇到的两难处境，究其个中原委，李军确是存在向下“越级”、指导不力等行为，但是笔者认为这仅仅与其自身的管理资质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也可以看到，在此之前，陈菲和上司李军并没有建立起实际意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些观念的差异客观形成了认识和心理上的误区，导致了双方的行为和判断的差异。　

　　本案中除了陈菲、李军还有陈菲下属，这三种工作角色皆有着自身特色的观念差异以及现实需求。

　　首先，营销总监李军作为企业的识途老马，营销工作的全权负责人。15年间，从组织的底层“爬到”核心位置。李军对于企业的发展和现状都有了一个比较全面和清晰的认识，并因长期从业基层的经历，对问题的考虑可能会更加细致。另一方面，李军的性格稳重温和，这种性格和一系列的经历决定了李军对内部环境的融洽是比较重视的。

　　其次，作为华南大区经理的陈菲拥有着多年的外企工作经历，外企的组织文化相对来说更具有较强的凝聚力，从某种程度上抵消了部分人与人之间思维的差异。陈菲进入新组织，尽管已有一段时间来适应新环境，也与上司进行过较密切的沟通，但在执行具体区域管理事物时，思维中仍带有诸多原先的习惯，并且“另类”的管理方法在未见成效之前，难免会遇到下属的排斥和上司的疑虑。

　　最后，由于最为华南大区基层经理们与营销总监李军有一定的共事时间，彼此相对了解，先于陈菲加入企业，形成了一定的固有工作方法。上司替换后，会延续着原本的工作习惯，并且保持着相对保守的沟通态度。加之对于未来职业前途的迷茫，以及现实的销售压力，所以潜意识中在所难免的形成了抵触。

　　综上，上司李军自然不是完人，如何像管理经销商一样“管理”好这位上司，将是陈菲突破窘境、走出迷局的关键环节。如何真正“走近”上司李军，把困惑和意图直接坦诚相告。系统地比较两人之间对待同一区域市场不同的观点和操作策略，最终做出收益与风险的预估和平衡分析。　　

　　著名管理学家科特曾经指出：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织和配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。

　　在企业内部，人与人意识的差异是造成管理中出现问题的最主要的原因之一，笔者将此种矛盾不妨称之为“管理意识的游离”或者“管理者角色的错位”。本案中最主要的问题是，在内部环境发生改变时，如何能在考虑到个体差异的情况下迅速将环境回复融合？管理着的换位思考和协调各级下属进行多角度的沟通，是解决问题的最好的办法。营销总监李军抛出的“牧羊犬”理论，站在解决现实问题的立场上无可厚非，可是在具体的方式上还需要更灵活一些。

　　由于每个人自身经历和个人性格所特有差异，导致个人对外部事物评价时都持有着自己的价值标准。

　　但是，纵观案例中作为即是领导者又是管理者的营销总监李军，也必须改变自己的领导意识，更要从以下几个方面来培养自身的领导力水平。

　　首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去亲临市场一线甚至越级进行管理。营销总监李军应该做的是确定市场对于华南大区新经理陈菲的定位，以及华南市场未来的市场发展规划和业务方向，而不是直接插手分支机构的业务管理工作，更不应该干不属于陈菲分内的工作。公司既然召来陈菲担任大区经理，就是认可陈菲以往的工作经验和业务能力，所以，营销总监李军只需要给陈菲一个很好的定位，然后，把握住大方向即可。

　　其次，作为领导者和管理层，营销总监李军的角色应该是努力协调属下的步调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。李军应该做的是授权陈菲管理好华南大区，并且使华南市场所有的辖区经理听从大区经理的领导和指挥，朝一个共同的目标迈进。而不是，再花时间去想撤换部分分公司经理和城市经理的可行性，更不应该“剥夺”陈菲陈菲调整部属和团队重组的权力。

　　最后，营销总监李军对于自身角色的定位应定位于――努力地去激励陈菲和基层员工，而不是想法设法地加强对于华南大区和陈菲本人的控制。李军所谓的“管理重心下移”，是一个“美丽的谎言”。其目的在于是想通过加强对华南市场的控制，加强对陈菲的控制，自己亲临一线感受一下市场的实际情况，除了巩固一下自身的权威和话语权外，对于解决问题又有什么根本性的提升呢？因为最后负责落实执行的都还是华南大区的各级干部队伍。作为领导者要促使属下和员工实现企业的长远目标和愿景，常常需要员工要有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并非像控制机器那样，而是满足他们一些基本的需要，比如成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样一来，往往会促使他们做出很好的业绩。试想，营销总监李军如若如此相待陈菲，陈菲肯定会以十二分的努力投入到工作中去的。而且，就短期来看，陈菲肯定也想快速形成自己的业绩、证实自己的价值，从而在企业内部树立起自身的威望。

　　综上，营销总监李军作为一个优秀的销售人员显然是成功的，但是要想成为一个成功的领导者，显然还有很长的路需要走。成功的领导者，是那些提供给下属和员工更多管理者角色，并且让他们敢于“历险”，从成功和失败之中学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多企业营销总监和营销负责人应该一以贯之去学习的知识。　　

冯建军：冯建军，国内日化美妆／个人护理用品业资深权威，15年的行业资历。深谙日化美妆、药妆以及个人护理用品业务的全案企划和市场推广。中国十大策划专家、中国最具影响力营销策划100人、中国品牌研究院研究员、清华大学企业总裁班特邀讲师，现任国内数十家化妆品企业营销顾问，国内多家风投公司化妆品行业战略顾问；欢迎同作者进行探讨和沟通，联系电话：13929524018，13924124018；Email：xfjj7103@sina.com

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