被迫四:营销模式

　　大多数企业的营销组织模式是对业务员划一个片区，然后由业务员负责这个片区的全部业务。　

　　随着市场的变化和竞争的加剧，企业越来越注重根据地市场建设、热点市场建设、热区市场建设、战略性区域市场建设，不得不探索新的营销模式。但是，这些新的营销模式往往要求企业必须用一个团队去做市场，而不只是靠几个业务员做市场。　

　　当企业的营销模式发生变化的时候，业务员也必须随之而变，让自己成为新模式操作团队中的一个专项人员。

　　被迫五:信息技术

　　10年前，只有精英业务员才能有“大哥大”，那是凤毛麟角；10年后，没踏入营销门槛的人都拥有了手机。8年前，一个企业能有几台电脑，那叫先进；8年后，企业在大谈ERP系统，每个部门几乎人手一台电脑，没有电脑就不知道怎么办公。5年前，只有精英业务经理才能有笔记本电脑；5年后，自费购买笔记本电脑的人在营销队伍中处处可见。　

　　上述现象表明，10年来，信息技术得到迅速发展，并被快速地运用到企业的营销和管理中。随着信息技术的发展，为企业去管理不同岗位提供了技术支持。有了信息技术，比如手机信息管理系统的出现，企业可以掌控到每个营销岗位上每个人每一天的每项工作。　

　　信息技术的发展和应用，促使企业掌控每个环节的需求能够变为现实，更加迫使了业务员职能的分解。

　　被迫六:绩效管理

　　在行业不集中、企业高毛利时代，企业对业务员的考核指标就是销售量。随着各行各业低毛利时代的到来，业务人员要考虑如何在做出销量业绩的同时，为企业创造出利润贡献，企业开始了绩效管理方式的变革。　

　　企业的绩效管理变革，主要是以大区或分公司为利润中心，同时下达利润指标和销量增长指标，追求区域化盈利性增长。绩效管理变革，不仅要求对各岗位的工作结果进行管理，而且要求对各岗位的工作过程进行管理，要求每一个岗位工作价值的最大化，要求各岗位之间的专业化和流水线作业。于是，绩效管理逼迫业务员在大区经营团队中寻找新的占位，进行个体在团体中的重新定位。

　　被迫七:费用控制

　　渠道下沉以前，一个业务员可以管几个地区，甚至一个省；渠道下沉、市场精耕以后，一个业务员管一到三个县。一个业务员的工资、奖金、交通费、每天的伙食补助、住宿补助等费用下来，够养5个左右的驻地销售人员。　

　　企业毛利率的降低，逼迫企业采取有效的费用控制方式，于是大量的驻地销售人员（铺货员、理货员、促销员）得以出现，并得到了企业的培养和训练。对市场的具体操作职能，驻地销售人员渐渐取代了业务员；对驻地销售人员的管理职能，区域经理渐渐取代了业务员。在费用控制的大棒下，业务员被迫走向了“末代”。

　　被迫八:企业成熟

　　9年前，白象集团是一个年销售额1亿元的方便面企业，笔者当时在白象集团任皖北区的业务员，一个人负责宿州、淮北、蚌埠、亳州、阜阳、淮南、滁州等7个地区。9年后，白象集团已发展为一个年销售额过30亿元的成熟型企业，也形成了一个拥有3000多名营销人员的庞大营销系统。　

　　企业的成熟，使得营销系统逐渐成为一个强大的支持平台。在这个支持平台上，复杂的工作得到日益的简化和衔接，每个岗位上的营销人员正在成为流水线上的其中一道工序。　

　　企业的成熟，不需要业务员再去跑马圈地，而是需要不同岗位的营销人员在各自“地盘”上点“市”成金。

　　郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件： jingxiaoshangwang@126.com

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