第三，通过强化渠道沟通，激发渠道的热情。热情需要传递，热情是能够被感染的，而有效沟通是增进渠道互信，拉近厂商距离，激发渠道热情的法宝。那么，我们应该如何强化渠道沟通呢？1）建立渠道的双线联系机制，即一方面是业务人员和经销商之间的业务联系，另一方面是公司总部信息人员对经销商的定期回访、关心，从而避免因业务员的调整而导致渠道联系中断，也保证了企业信息的顺畅，避免信息被业务员截留。2）利用渠道传递公司优秀的企业文化，把企业的激情传递给经销商和其他渠道成员，从而增进渠道的归属感。3）通过《客户沟通函》、《区域市场运作思路》等书面化的形式定期进行沟通。例如，海尔公司规定每个区域经理必须每周和经销商进行一次书面沟通，他们在拜访经销商之前都必须准备很多相关资料：进行详细的市场分析，拟订市场运作思路，列出公司能提供的支持以及希望经销商提供的支持等。于是通过这种书面化和规范化的沟通方式，一方面给经销商留下高标准的良好印象，另一方面让经销商明确自己工作的方向，从而保证其最大限度的投入人力、物力、财力在海尔品牌的市场运作上。

　　第四，通过经销商“尊重需求”的满足，使其因尊重而积极。不同的经销商需求不同，有些经销商会把个人地位看得很重，例如福建某县级市的一个海尔经销商，在经销海尔的过程中，他最在意的是因为经营海尔使他在当地的社会地位得到很大的提高，他最念念不忘的是当地电视台对他做的专访，而正是这种“面子工程”，使他更投入地运作海尔，于是海尔在当地的业绩和他的地位一样节节高。

　　那么，对于经销商“尊重需求”的满足方面，我们应该做哪些工作呢？1）企业的品牌化方面的努力，通过品牌效应的提升，让品牌代理商获得社会尊重。2）企业高层领导的定期造访。3）通过建立完善的星级评定系统，让经销商为了荣誉进行内部竞争，从而调动各级经销商的积极性。4）通过定期的各种形式的渠道商会议，给予经销商贵宾的礼遇。

　　第五，当然还有一部分客户，对于权力欲望和成功欲望很强，他们在市场运作的过程中，希望自己做主，喜欢掌握主动权，而对于这种客户，除非与企业的整体思路相背离（比如可口可乐等大型快速消费品公司，采用的是渠道精耕策略，不可能给经销商主动权），否则应给予较大的自主权，满足其权力欲望，充分挖掘他们的资源，为我所用。

　　总之，渠道是市场营销的核心要素，经销商的积极性直接决定了一个企业市场的成败，在这个渠道为王的年代，在这个不是“激情燃烧的岁月”里，我们只有想方设法的点燃“冬天里的一把火”，才可能在竞争越来越白热化的今天，成就企业的远大梦想。

　　(本文原发表于《中国安防》杂志2006年11月)

　　吴世昌，中国品牌研究院研究员，品牌营销专家。专注于品牌力建设、渠道精细化管理和团队建设等领域。首创“品牌力的天龙八部”——品牌力综合检核系统。在《销售与市场》、《成功营销》、《理财》、《中国文化报》等媒体发表过一定数量的品牌、管理论文。是全球品牌网、博锐管理在线、中国管理传播网等网站特约专家。现为福建某快速消费品企业营销总监。专栏：http://wushichang.borai.cn 。邮箱：wu543@16.com

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	吴世昌：品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。是《销售与市场》、《成功营销》、中国营销传播网等媒体专栏专家或特约撰稿人。原创优秀培训课程有：《“我时代”的品牌传播》、《品牌竞争力模型与实战》、《经理人的五度修为》、《经理人的五种角色定位》、《职业生涯的斜坡球理论》等。联系邮箱：wu543@163.com
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