重新检视老品牌

　　在奥美的策略检视工具里，品牌的审视是由三个极为简洁的提问完成的：我们现在哪里？我们将要去哪里？我们怎样到达那里？三个问题看似简单，但每一个的完成需要相当复杂并且高技术含量的测试与调查。就比如说最基础也是最重要的第一步检视——目标消费者定位检视，其繁复程度足以让很多管理者望其兴叹。

　　客观评价来说，奥美一直自我宣扬的“360度品牌扫描”与“品牌六步检视”看似纷繁芜杂，其实内部逻辑是相当简单而粗放的。奥美对于品牌的检视更多的着眼于广告的角度，它源起于一家广告公司，内部的策略工具与文化也是最原真最本位的广告文化，但我们必须警惕，广告文化与企业文化是截然不同的。

　　奥美的策略检视工具更多的是为了“做好广告”，但企业的品牌管理者求索新老品牌的命题，却是“如何做好一个品牌，甚至一个企业”。广告仅仅只是品牌的一部分，并不是全部，如果分析得仔细，你会发现，奥美的品牌检视均是围绕着广告的调性、情感、诉求、认知阶段、认知目标等试探性发想的，它一部分是针对消费者的探查，一部分是针对管理者自身的审视，在前后衔接的几个调查中，经常出现重复、逻辑混乱、思路不清的现象，这种逻辑思维欠缺与问题分析的高发散性、随意性是广告人特有的通病。

　　相比之下，在逻辑的严密性方面，麦肯锡要先进完备许多。同样是针对“目标消费者定位”审视，麦肯锡的视角绝对是多方位的，它的立场与企业考虑问题的角度如出一辙。在企业，品牌管理者不仅仅需要知道目标消费者基本的人口统计变量描述、价值观、态度、生活模式、消费形态与行为、购买决策行为与消费需求等，更重要的是，他需要知道，到底谁是他应该关注的目标消费者。

　　这种细分是有相当技术难度的，如果是事后规范化细分，那么管理者就不得不需要大范围高精度的样本支撑，然后用SPSS软件因子分析与聚类分析，最后结合本企业的资源优势、竞争者分析与细分市场价值评估综合定论。可以想见，这是一个极其繁复、耗时、费力的过程，现实的企业操作里，很少有企业肯花费如此心力投资做这种高难度并且极有可能出现高误差的策略尝试，大部分企业确定自己品牌的目标人群，还是依靠着传统的事前细分法则。

　　品牌的事前细分，一般是通过业内专家的经验判断、自身多年的行业经验积累、品牌与品类竞争者定位等参照定制的，这是一种依循主观判断的讨巧办法，很难做到与时俱进，特别是老品牌。很难想像，当一个老品牌的市场发生变化，消费者的购买形态改变，品牌的目标人群发生偏移时，依靠历史经验判断的事前细分法会对品牌管理者作出一个负责任的提前示警。

　　探察品牌增量的路径

　　一般情况下，当老品牌市场走势在历经了种种经验性的扭亏、止颓措施仍无法遏制的下滑时，老品牌的管理者才发现，他一直坚信不疑的目标市场定位欺骗了他——他一直认为年轻家庭会是他的目标顾客，并且将来也是，但是他有一天却发现，年轻家庭背叛了他的直觉。他的目标顾客主体逐渐由老年人所替代，他之前为挽救老品牌所做的种种讨巧与迎合年轻家庭人群的努力全部失效了。

　　这是重塑老品牌最可怕的市场情形。管理者所畏惧的，往往不是一些显性市场因素的改变，如目标消费者的媒体接触偏好、消费形态与行为等有所改变，他最害怕的是品牌定位的目标消费者本身。在没有进行科学而系统的目标消费者细分尝试之前，品牌管理者对自我品牌市场细分的感觉是模糊与不确定的，那是一块潜伏于海底的冰山，即使冰山已悄然移动，品牌管理者也会浑然不觉，直到有一天冰山浮出水面，撞击企业“船身”时，管理者才幡然醒悟，原来错不在策略、想法与技巧，而在于品牌的根基。

　　因而管理者在立志重振老品牌雄风之前，必须要打足十分精神，对老品牌进行一个全方位细致的审视，这种审视，他更多应偏重于麦肯锡而不是奥美。麦肯锡对品牌整体策略的审视分为：社会整体环境分析、竞争分析、企业自身资源分析与市场价值评估分析，当然，他也会有一个消费者自身调查，但调查并没有奥美分析的细腻。管理者在罗列实际分析任务与阶段规划之前，必须将麦肯锡与奥美分析工具的精华部分相结合，然后剔除不必要的部分。

　　只要明确了目标与任务，问题便会变得简单。不管是测试所必需的焦点小组访谈、深度访谈、问卷调查，还是消费者跟踪探测、投射测试等，虽然调查的进行需要时间，但若是找对了合适的人与外脑去做，也并不是一件很难的事情。真正的难处在于，管理者在分析清楚了老品牌自身的种种毛病与症结之后，接下来，他该如何进行一个相对完整而系统的品牌战略规划，确保每阶段都有明确的目标、策略与方法，让品牌管理显得更有方向性。

　　这是麦肯锡与奥美所没有回答的，也不是外脑们所必需回答的问题，它是企业品牌管理者的自身职责与任务。管理者必须对自我品牌的未来增量路径进行解构，确认下一步是提升价格、销量、消费频次还是扩大产品消费的幅度，然后尝试着分析每一条路径实现的策略与策略实现的先后，分清楚下阶段究竟是提升品牌知名度，忠诚度，还是将工作的重心放在新地域市场开拓与新目标人群的拓展上，甚至更进一步的，品牌管理者要思考，在老品牌所涵盖的自有产品下，是否该增加一些新的富有生命力的产品、副品牌或者子品牌，为老品牌提供更多可重获新生的空间。　　

　　老牌动物园重获新生

　　例如国内某大型野生动物园，在区域内是一个享有良好口碑的老品牌，但是随着市场渗透得更趋深入，区域市场的市场挖掘空间已经愈发有限了。区域内差不多的人都听过，也有相当多的人玩过看过，有人甚至去了好几次。对于他们来说，这个动物园已经没有什么新鲜感了，就是那个样子，就是那些动物。当越来越多人对动物园品牌产生这种可怕的倦怠情绪时，老品牌危机就出现了。

　　动物园是一种特殊的产品，在阶段时间内，它很难单向提价，很难向外埠市场扩张渗透，因为没有多少人会千里迢迢风尘仆仆赶来，就为了看那些动物。并且，它并不象快速消费品的消费量与消费频次那般巨大与频繁，在品牌走向老化、市场饱和而成熟的状态下，它的目标人群也难有一个大的增量。那么，在种种约束之下，该动物园未来品牌增量的路径在哪里？

　　困惑之下，该动物园对品牌自身的各个方面进行了全方位的检视——无论是目标消费者检视、广告策略检视、媒介策略检视、还是品牌策略检视等，以及对品牌目标市场定位的重新评估与考量。结合品牌增量构成路径的解构分析，该品牌管理者发现，让老品牌现阶段走出增长停滞泥潭、重现生机的最大可能就是以新的动物项目、新的整体形象吸引新的目标人群，并促动区域内的老游客们再次购买。

　　这种策略的尝试非常有效，重新定位包装后的动物园形象经过一段时间的组合推广后开始发生改变，原来老气横秋、一尘不变的印象不再了，调查发现，新的动物园品牌给人们的联想更多的是“时时有惊喜，时时有新意，不断会有新动物、新去处，是全家假期出游的最佳选择”。尽管形象变更的过程充满挑战，但该动物园一整套重塑老品牌的思考与策略最终初见成效，并让老品牌找到了重获新生之路。

　　钟超军，曾任职广州盛世同赢传播机构策略经理，已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等8本财经畅销书籍。非常愿意结交广大业内朋友，也希望各位朋友能够多多指教！MSN:zcj6688@soh.com，E-mail: newmarketing@16.com

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