四、诺亚舟缺少对“临促”明确地绩效管理。对于临时促销员的酬劳，诺亚舟实行的是浮动的工资制度——30元、40元、50元、70元、90元另外还有奖金以作鼓励。这相比于一些企业，已经是一个进步了！然而缺乏对工资明确的评判标准或绩效考核！每个促销员酬劳的多少往往依赖于正促对临促的看法，是主观的，往往是泛化的。它可以将两个表现差异很大的临促区别开来，却不能将公平落实到每一个临促身上。拿竞争对手“好记星”为例，它在这方面做得是比较到位的。比如，公司让正促每天对临促的表现打分，从1分~5分五个标准。包括发单页的多少，带进顾客的多少，帮助销售的数量，还有上下班的时间。

　　近来，诺亚舟公司对促销的绩效考核有了新点子：让临促对自己评估！该评估是以调查问卷的形式，在“十一促销”结束后，对自己的表现做一个总结。包括“你在十一期间做了哪些工作？”“你平时的上下班时间？”“你对机子掌握的程度？”“你认为你的工资应该是多少？”等等。这个问卷很人性化，也很科学。唯一的不足就是，该绩效考核只是公司与临促之间，没有卖场、正促的参与。而卖场才是临促的实战场，对于他们的表现，相信只有代理商和正促最清楚。

　　五、诺亚舟主推“网络学习机”，所以在临促的选择上，往往将重点放在大学生上。他们对电子产品熟悉，并且大多有对电子词典的使用经验。然而对于正促和长促，据一定调查，有好多一线的销售人员是不会操作计算机的。对于网络学习机，它的优势就在于“网络资源”。消费者重视的是我购买了此款的学习机是否可以下载到我指定版本的教材，好多人需要销售人员现场展示，要求用电脑下载该教材。好几位正促因为不会操作计算机而舍近求远，特地让临促到诺亚舟指定的下载中心去，而放弃了公司为该店配置的电脑。更有甚者，将公司配置的电脑再拿回去！其实，这在无形中降低了办事效率，而且丢失了好多消费者和潜在消费者。从品牌形象塑造上说，网络学习机主推“网络资源”，这使得在好多实体店里并没有对此做更充分有力的宣传。　　　

　　从诺亚舟促销上存在的问题，可以大致看到中国企业目前对促销人员管理的现状，以及企业对促销人员管理的漏洞和不足。同时，诺亚舟对促销人员管理的探索也给了我们很多管理方面的启示：

　　1. 培训要有的放矢，有针对性；并且要实施“厂商+卖场”的双向培训。厂商培训出来的促销人员最终要走进市场终端，而终端又有它独立的行业道德与潜在的行为准则。所以培训不光要有针对性，还要促销人员能够融入到卖场遵循的行业秩序里，有了和谐才能事半功倍。

　　2. 协调好代理商、正促、供应商之间的关系，加强监管的力度。

　　3. 管理要落到细处——企业要有明确的权责分配，细致的考核制度。

　　4. 引进公平的奖励制度并让其实行具有时效性，激发每个促销人员的工作热情，从而提高整体促销力度。

　　5. 提高正式促销员的综合素质。相比于临时促销员，他们有着很丰富的工作经验且能保证长期服务于该公司；可是学历低，对计算机等先进科技不熟悉这些劣势十分明显。所以加强对正式促销人员的培训势在必行。

　　除此之外，企业在管理促销人员的同时，还要注意以下几个方面：

　　首先，我们需要给促销人员尤其是临促一个明确的职业定位。在众多的促销人员中，他们大多是刚刚毕业的初、高中毕业生或是中专毕业生,只是为了生存而工作,很少有目标及个人职业生涯发展规划的。面对“临促需求”走俏的局面，好多促销人员失去了紧迫感，使得好多大企业花钱募集“临促”却创造不出应有的价值。所以，企业应该把促销人员特别是临时促销人员看作是战斗伙伴，给予充分的尊重与重视；应该在管理决策中融入促销员的意见，因为一线人员的意见往往更实际，更真实。另外，企业要积极引导促销员，去激发他们的信念和责任感；在管理中适当的提拔有能力的促销员，让她们感觉到自身的价值。

　　其次，企业必须要保证绩效管理的可执行性和时效性。在建立绩效评估体系时，必须要结合企业的人力资源状况和执行能力，来制定出切实可行的绩效管理体系。与此同时，企业的促销主管和区域经理需要协调好组织内各个部门的关系，因为要完成一项任务必然需要各个部门的支持和沟通；其中不仅仅指企业内部各个组织，也包括代理商等相关组织。

　　综上所述，企业要给促销人员提供一个公平、公正的竞争平台。只有这样，才能将中国企业对促销人员的管理逐步地引入正轨。促销人员管理规范化的意义不仅仅在于企业促销力的提升，更是企业综合竞争力的展现。不久的将来，它将成为塑造企业品牌形象不可忽视的力量！

　　这是笔者通过调查分析所得的一手资料，提出了自己对促销人员管理的一些看法，很希望能够和大家一起分享。有不足或浅薄的地方，希望大家批评指正！谢谢！电子邮件:　sophie_qiuqiu@sin.com

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