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奇瑞:“蛙跳式”战略的胜利 7 上页：第 1 页 成本与品质的统一命题 如果说技术研发的成功使奇瑞具备了与国内外汽车巨头角逐的可能的话，那么，基于品质和成本上的生产能力则是让这种可能成为现实。 成本是个很平常的话题，但是在成本和品质均为竞争的重要要素时，则就完全不一样了。在合资企业和民族企业的成本不是同样的概念。比如说冲压件，大众的精度要求在零点二，奇瑞、吉利和一些日本厂家则会是在零点五。不要小看这零点几的差别，它所代表的模具的成本相差一个甚至几个零，它所代表的设计和制造理念也完全不同。这样高精度的模具只有德国少数的厂家可以制造，日本也寥寥无几。而与之相比，很多其它汽车公司的模具可以国内甚至浙江的一些家庭模具作坊就已经可以胜任了。通常而言，20％的投入就能达到80％的功能，而剩下的20％功能却需要80％的投入。不过目前国人的眼睛只能看到80％的功能，而对于剩下的20％缺乏认知的水平。然而所有的消费者在所有的时间里，都需要这最后的20％么？这就是奇瑞甚至是日本车和韩国车为什么在不降低品质的前提下，价格依然具有充分竞争力的根本原因——剥离消费者非核心关注的非核心因素，通过产品核心功能的有机组合实现不降低品质基础上的最优成本化。成本和品质的统一一直被认为汽车行业的伪命题，但却在奇瑞这儿得到了很好的解决。 从分网到闭环的销售模式 在奇瑞看来，奇瑞的客户包括两个群体，经销商和消费者，他们分别被称之为一级客户和二级客户。奇瑞2005年所有的工作都是为了满足经销商的需求。“经销商想要什么？经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。奇瑞必须满足经销商的这个需求。” “以前奇瑞每个地区销售同一种车型都有好几家经销商，为了从奇瑞的其他‘对家’经销商手里抢份额，大家都降价，牺牲利润，导致全面亏损。2005年奇瑞分网后，每个地区一个车型只有一家经销商是一级代理，经销商变研究‘竞争对家’为‘竞争对手’，想的是从其他品牌的经销商手里抢份额。”外界看来，2005年奇瑞销量翻番，分网营销功不可没。然而在奇瑞看来，分网的意义还不止提高销量，“分网后，经销商都有钱赚了，也就能给客户更多的关怀和更好的服务了。这样，客户得到的就是奇瑞公司和经销商的双重关怀。” 进入2006来，奇瑞在渠道上更一步优化和完善分网销售。随着2005年销售业绩的落定和2006年上半年的强劲表现，分网销售已被证明是行之有效的，且表现出极强的生命力。 没了荷叶，怎么蛙跳？ 从目前来看，奇瑞的蛙跳战略是成功的。但是，没有荷叶的时候，奇瑞还怎么蛙跳？当奇瑞的阶段性优势成为整个行业的竞争策略时，奇瑞又该拿什么与国际对手们血拼呢？“八国联军们”留给奇瑞的时间又会有多长呢？ 显然，奇瑞之路依然还是充满了坎坷和荆棘。 以对标和蛙跳为战略的奇瑞，在巨人们和对手们还没有在意的时候通过“日韩模式”的“成本控制+适度模仿创造”（“创造”是其中的关键）快速地“登堂”了，也占据了一定的位置。但是，现在的市场格局目前已在发生转变，国产车的比较优势正在慢慢消失，现代的伊兰特已跌破10万的底价，大众的几万辆的普桑积压在浦东的仓库里，随时可能以6万的跳楼价血洗市场打压对手……当合资对手和日韩对手开始发疯时，首当其冲的也许就是奇瑞。 与此同时，原来国产车赖以生存的单点突破机会也正在消失。以前奇瑞等国产车可以采用“以点突破”的游击战术来打开市场，但现在它只有“整体突破”、“系统突围”一条路可以选择。而要形成整体战斗力，国产车必须制定一个整体性的发展战略，其中包括：品牌战略、产品战略、渠道战略和服务战略。而首当其冲的则是产品战略，这包括两方面的内容：一是要提升自主研发的能力；二是科学的产品规划，这一点恰恰需要引起奇瑞的注意。在这一方面，韩国现代提供了最具参考价值的经验。 另一方面，大步走向海外市场是奇瑞的必然抉择：一方面，它可以避开国内车市最惨烈的竞争；另一方面，“中国制造”的低成本优势将成为本土汽车企业攻占海外市场的最有力武器。 本文原载于《经理人》2006年第11期。作者石章强系某大型咨询公司董事合伙人、项目群总监。作者联系，http://shizhangqiang.blog.soh.com/。 第 1 2 页 关于作者：
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