其次，立即召集各分公司相关业务人员进行座谈，了解这七家联合经销商的实力、背景、零售市场地位、批发市场地位、主要经销品牌、公司各品牌占其经销份额、老板经营风格、其在七联盟中扮演角色。

　　最后，通过其他渠道求证一下以上所掌握的资料。也就是说公司在这一点上是没有退路的，虽然七家联合经销商对公司来说是十分重要的，我们只有寻找其他和平办法，当然不是决裂，因为生意场上没有永远的敌人和朋友只有不变的利益。

　　初步设想是“分而治之，恩威并用，求同存异”指导原则，并形成以下分析方案：

经销商	个性特点	应对策略
A1	七家经销商中提货量最大的客户，但其中有三分之一是窜区销售，老板比较油滑，是本次上书主发起者。	先打再谈：考虑到A1所在县的公司第二大客户A2只做零售，提货量是A1的一半左右，可考虑扶持A2取而代之A1
B1	拥有占当地零售量一半以上的最大零售店，老板比较随和，本不愿参与本次上书，但碍于情面。	拉拢，给台阶下
C1	在当地是比较有实力经销商，也正是在与公司合作中成长起来，对业务一些遗留问题有看法，合作呈下降趋势，属于积极响应者	积极处理遗留问题，争取和解，考虑客户多元化
D1	在当地属实力比较强经销商，公司产品是其主导产品占70%量以上	说明利害关系，合作是共赢
E1	在当地实力比较强，是公司在当地最大客户，老板比较唯利是图，私自与业务员说只要政策好就提货，属于积极响应者	在价格政策和促销上给予一定的支持，是打破僵局的突破口
F1、G1	实力也是比较强，其态度是观望，随波逐流	先拉拢稳住，再合作

　　从以上分析可看出，；最终形成以下实施步骤：首先让业务人员与B1、E1、D1、F1、G1展开非正式接触，不要让势态在恶化下去；其次根据其反应，各分公司拿出具体其他优惠办法来缓和双方关系，特别是E1是七联盟的最薄弱一环，也是公司的首要拉拢对象，接下来是D1、B1、F1、G1；再次，A1是本次上书主要策划者，也是公司打压的主要对象；最后，对以上客户进行公司领导回访和致谦，或者是冷处理、低调行事。

　　事实结果，基本上按以上方案实现，除了A1退返一些滞销机型，Z公司与其关系暂处“冷冻”，其他各经销商已陆续都有所提货了。经此风波，Z公司将县级市场开发以另一种角度来开待和处理，积极做好客户多元化等后续工作的跟进。

　　在手机市场激烈竞争的今天，许多地市的各县数一数二的经销商自发联合起来，其联合方式：一是交保证金组成协会性质的联盟，二是共同出资成立合资公司。其主要目的：一是增强与上家厂商谈判能力，争取特殊的价格政策、结算政策、促销支持等；二是共同应对来自连锁大卖场的零售冲击，维持自己在当地龙头地位。

　　难道县级经销商走联合之路行得通吗？大多数联合是形式大于实际效果，根本经不起上家的威逼利诱，唯一的是让上家更加县级客户，重视审视评判自己在当地客户布局。县级经销商的联合恰恰暴露出其自身的局限性：管理水平低，已经有点根本上新的市场形势，自身规模小根本没能力与连锁大卖场抗衡，区域局限性太大，小池子根本养不出大鱼来。求人不如求已，对于县级经销商必须着眼于自身发展和竞争力的提高，一是在当地市场做强，做为进一步发展的根据地，二是积极走出去，不要守关自守，寻求更大的发展才能提高抗风险的能力。

　　原载：《销售与市场》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wwww582168@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

迪士尼手机整装再发 （2007-01-02, 中国营销传播网，作者：黄玮） 国产手机的明天在哪里？－－对国产手机的冷思考 （2006-10-25, 中国营销传播网，作者：赵琪） 2005年上半年手机市场监测报告 （2005-08-10, 中国营销传播网，作者：谭贻国）