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家电制造企业自建渠道的误读 7 上页：第 1 页 连锁经营 家电厂家进行整合的对象是其原有的地区经销商大户，而这些大的经销商在整合之前作为一个独立的商业企业一般都有属于自己的独特网络体系、经营管理体系和运营标准等。那么，如何使得整合的经销网络能够整齐划一地执行公司的经营方针和发展策略以保证渠道的畅通有序，维护自身的价格体系、服务质量、品牌形象等都将是一个需要迫切解决的问题。最好的办法其实是由经销商来进行连锁专卖店运营，通过连锁专卖的标准化、专业化和规范化来塑造品牌、提高服务水平，同时利于专卖店通过无限复制实现网络拓展与规模化经营。而由经销商来经营则是因为：一方面，经销商相对与家电厂家来说有着丰富的从商经验，对当地市场的把握和敏感性都很强；另一方面，经销商原有的人员队伍能够通过短期培训迅速满足专卖店经营的需要。 连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西。商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可。格力的“股份制区域性销售公司模式”是格力输出品牌和少量的资金来实施的一种厂家主导的经营模式，同时，格力也为销售分公司提供完善的服务，对专卖网络的规范管理及销售能力进行全方位提升，包括店面装修，导购培训，服务培训等，这使得它与国美、苏宁等商家主导的连锁经营模式并无实质性的区别。不同的也许只是格力模式是厂家主导，由各股份制区域性销售公司采取加盟形式来共享格力品牌，并在各自区域范围内开展专卖店运营，从而与（国）美苏（宁）略有分别。 强化控制 维系厂家和经销商之间关系的纽带是利益，一旦出现利益分配不公或对现行利益（润）水平不满意必然使得这种纽带断裂，这对与厂家来说无疑是致命的，因为渠道是企业在市场中存活的生命线。“股份制区域性销售公司”模式是由厂家主导，销商进行经营的，它是同时代表着经销商和厂家两方利益的复合体，自然也是最容易产生矛盾和争端的地方，其稳定性对厂家来说是一大考验，因此也使得厂家强化对销售公司的控制成为必要。 2000年末，董明珠认为湖北公司一些人违规操作，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利，湖北销售公司却认为，格力脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，亦既闻名业内的格力“湖北兵变”事件；几乎同时，安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱，2001年4月安徽格力财务部长被免职，总经理也被拉下马。 为了加强对于“股份制销售公司”的控制，2003年8月，董明珠主动出击开始削藩，格力分别增持广州、深圳等分公司的股份以达到控股目的；接着，格力任命从总部派员接管广州分公司；第三步，对深圳和广州分公司重新划分销售区域，通过增强广州和深圳销售公司势力范围来增强格力电器总部的控制力。 从连锁经营的角度来看，所谓的“削藩”实际上是格力对区域分公司进行控股，将各区域分公司变成直营分部，加强对加盟连锁专卖终端的掌控，强化连锁平台，并逐步达成所谓自建的过程。 家电制造企业的自建渠道并非自己亲自建设，而是采用商业化介入手段来逐步达到对销售终端控制的目的。这个过程的实现离不开自身强势的品牌影响力、丰富的经销商资源及整合能力、专业化的连锁运营体系和控制手段。家电制造企业可以通过这四个方面的紧密配合与层层递进，逐步达成所谓渠道“自建”的效果。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0755－82940474，电子邮件： haolong@flyhorse.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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