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巧用政策，让经销商把产品送进卖场 7 上页：第 1 页 3. 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来。这是避免渠道冲突非常重要的一点，因为目前零售系统到处跑马圈地，不要说是全球连锁、全国连锁，现在连我们以前常说的一些区域连锁都已经走出自己固的的区域。所以，如果不对销售区域和经销商所负责的零售系统进行固定，同一零售系统不同门店报价不一，同一系统不同门店由不同经销商运作，造成大量费用浪费的情况。这种事例目前屡见不鲜，这种情况以分权制的企业最多，笔者曾经在多家承包制背景的的企业中发现这种渠道冲突问题，还有的是经销商把非零售渠道的产品销售到零售渠道内，造成产品内部冲突等等； 4. 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕。很多经销商看好某一个产品，却不一定敢接下来做，这就是因为好多企业在前期市场运作中对对经销商大力支持，鼓励建立完善的销售网络，但到这个产品做起来了，消费习惯固化了，终端回转规律了的时候，这些企业就开始渠道下沉了，经销商不是被架空就是被砍掉，这样的事情每个经销商都不只是经历过一次了，所以，能不能有较长时间的投资回报，这也是经销商所关心的问题。那么我们在设定经销期限的时候，可以根据不同的情况，设定合理的经销期限，确保经销时间； 5. 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用。企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额，并不仅限于经销商使用费用的卖场、超市，还包括二批，自身零售等，总之从经销商处销售出去的所有产品均可计入到返利额度内；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担。但是这种返利也需要建立在目标达成的基础之上，企业可以设定一定的销售目标，在达成一定的销售目标后，经销商方可享受返利； 6. 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售的状况，这个要求主是要避免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，在对经销商进入卖场情况进行规定后，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可根据当地具体情况和经销商网络情况进行确定； 7. 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售。前面我们谈到同一零售系统间的冲突，但是不同系统间同样也存在较大的冲突，目前较大的零售系统均会定期对竞争对手的销售情况进行调查，如果发现同一产品零售价格不一至，则零售价高的系统则会主动将零售价格下调，而损失的费用会强制由供应商承担。虽然完全统一的零售价格是不存在的，但是我们可以尽可能的避免受到更大的损失。故我们企业必须统一经销商的供货价，并设定一个零售价格范围，尽可能的将各个零售系统中的产品零售价格约束在企业标准范围内； 8. 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。因为这种模式是全销售量返利，一定会有部分经销商为了短期的利益，利用自身的个人关系或区域优势，把产品销售到其他区域，以谋取更多的返利点。所以企业在合同中就必需对这种行为进行详细的约束，用严厉的手段打击经销商窜货的行为，具体可以用扣返利、取消返利、 取消经销权等等，通过前期的规则制订，建立良好的市场秩序，形成良性运转。 这种方式的优势在于可以完全利用经销商的资金进入卖场，“羊毛出在羊身上”所有运作费用实际从销售额中支出，对企业的资金链和现金流没有任何不利的影响。 但是，这种方式对企业的产品、营销策略和管理能力将提出较高的要求，业务人员必须能很好的管理和服务于经销商，以确保经销商能按企业要求将产品进入卖场。当然，这种运作模式在具体的操作过程中还涉及到很多的细节，还有很多要求，操作的时候会因为企业的品牌知名度、产品是否有独特卖点、产品价格是否合适、渠道运作返利设定是否合理等方面原因产生一些难度。但只要是企业事先对以上八个方面进行了及时详细的规划，这些问题都是可以得到解决的。 柏龑，资深营销人，历任国内知名企业营销经理、市场经理等职，现任职于某营销咨询公司，电子邮件: baiyan0109@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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