刘文进入A公司纯属机缘巧合。当时，刘文正在考虑是回家乡做公务员还是继续留在城市打拼，这时恰逢甲公司四川分公司招聘一个主管促销、卖场建设、导购管理等工作的人员，简短的面试之后刘文获得了该职位。

　　刘文到公司之后发现，这个职位根据总部的规定实际需要两个人，刘文心想“凭什么干两份工作拿一份工资”，刘文有一种上当的感觉。于是，她开始有意识地偷懒，故意在工作中出一些小的差错，经理责备的时候就说：“工作量太大，难免出问题。”刘文的一切行为并没有逃脱上司苏经理的视线。一天，刘文拿着一份报告给苏经理签字，苏经理挑出报告中的毛病毫不客气地批评刘文，刘文终于说了想说的话，意想不到的是苏经理听了之后大笑起来，说道：“我原以为你是一个可造之材，是可以信赖和培养的人。所以在你工作出差错引起同事不满的时候还替你说话，也不顾别人反对让你承担如此重任，看来你并不是我认为的优秀，我好像需要重新招聘一个人来培养了。”刘文一听急了，大声说：“谁说我不能做好？我偏要做好了给他们瞧瞧。”苏经理深知刘文的个性，直接给她讲道理根本起不到任何效果，刘文好强的性格需要采用激将法才有效。苏经理对刘文性格和技能的恰当分析，在刘文出现问题的时候采取了较为正确的方法，使刘文的工作绩效蒸蒸日上。

　　当刘文能将促销、卖场建设、导购管理等工作进行得井然有序时，苏经理又交给刘文一项负责跟进几个经销商业务开展的工作，刚接手苏经理就笑着说：“相信你这月能完成30万元的开单。”刘文又一次在苏经理的激励下接受了任务，历经千辛终于拿到30万元的银行现汇。

　　半年后，业务工作和零售管理工作都走上正轨，刘文觉得自己可以松一口气了。这时四川分公司要召开年度经销商大会，分公司为此成立了专门的经销商大会项目组，让刘文没想到的是苏经理让她来做项目组的组长。在工作的推进过程中，苏经理总会适时地根据刘文的性格、个人知识和技能构成情况给予引导，经销商会议在一片赞美声中结束了。

　　一年后，刘文获得“全国优秀员工”的称号，并因此获得回总部参观培训的机会。在总部培训时，刘文的个人述职得到了高层领导的一致好评，并准备让刘文到总部任职。刘文并没有把到总部任职一事放在心上，她认为不能对不起苏经理。回到分公司她一如既往，3天后苏经理找到了刘文谈话，为其深入分析了到总部任职的好处，并支持刘文前往总部任职，就这样刘文到了A公司总部任职。在总部任职期间，刘文遇到了许多坎坷，但她牢记苏经理的话：“要放手工作难免会有不顺心的时候，但是只要你坦然、你坚持就会越过那些困难。”刘文成为集团公司第一个培训讲师，并因出色的表现得到了组建A公司第一个专业培训团队的机会，成为该团队领导。刘文将苏经理的贵人精神继续在自己的团队成员中进行发扬光大，也因此锻造了一批专业化、职业化程度较高的员工。

　　从刘文的成长足迹，我们发现是苏经理这个贵人发现了刘文的职业最佳成长期并发掘了她，还将其送上了一个更宽广的平台。刘文在苏经理的帮助下跨越了职涯的关键一步，而苏经理因其乐于做员工的贵人，也因此拥有了一支敢于打硬仗、打恶仗的营销队伍，创造了一个业绩神话。那么，如何才能找准员工的最佳成长期并助其快速成长呢？　　　　

　　一、精确制导，锁定员工最佳成长期　　　　

　　1.慧眼识人

　　人力资源管理的核心就是识人、育人、选人，那么，如何有效地识别一个员工的最佳成长期并培育其成为组织所需要的人才，这是一个管理者智慧的体现。识别员工的最佳成长期从3个方面进行：

　　（1）分析员工的个人知识结构和观察其学习的能力，知识结构中分为基础教育模块、已掌握技能模块和岗位所需知识模块。这3块的交接部分构成员工最佳成长期的可开发性，3个模块结合部的面积越大，其员工处于最佳成长期的开发价值就越大，反之则需考虑员工是否适合组织需要或者是与该员工相匹配的岗位是什么。如下图所示：

　　可开发性已掌握

　　技能

　　　岗位所需知识

　　基础知识　　

　　（2）测试员工的主观能动能力，如具有了最佳成长时期的素质模块还需要员工有主观上愿意成长的动力，测试主要分为观察法、激励法和批评法。观察法是指通过对员工处理工作的方法、思路和面对不同工作的应对能力等所表现出来的行为进行综合评估的过程；激励法是在员工较好地完成了一项工作之后给予一定的激励，从而看其反应，对一点激励就产生骄傲情绪的员工需要再给一段时间锻炼才能让其进入最佳的职业发展期，如对于激励心怀感激并能更加严格地要求自己的员工可考虑让其进入最佳职业发展期；批评法就是刻意从员工的工作行为中挑出一些问题并借题发挥对该员工进行批评，从而观察其反应，如能正确对待批评，从而在日后的工作中更加从细节着手追求每一项工作的完美度。

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