第五，以人为本的思想确立：过去是一个经营单位，一支笔，现在授权了、多元化了，股东已经离开了第一线和中层，更多的工作和服务需要更多的人来完成，企业的发展需要吸收和培养更多的骨干成员，这是员工的满意度决定着客户的满意度，客户的满意度当然决定着公司的效益。企业创建一个公开、公正、公平积极向上的人才机制，并确立企业的发展离不开人才，企业的发展不亏待人才的用人观。

　　第六，企业文化的提炼和确立：公司的发展和人员的膨胀，怎样保证每一个员工都能感受到企业的关怀，感受到如一的企业文化，感受到企业领袖精神，深刻的理解的企业和认同企业，每一个员工都能凝聚到一起，保持步调一致，员工与企业共命运。以的共同的企业理念来团结更多人才，以企业使命来号召员工共同前进，以企业用人标准来促使员工积极向上，以企业管理原则来提醒员工。开展企业员工职业生涯设计，建立人力资源管理系统，逐步建立从经营管理层到骨干到员工的福利体系。

　　遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才。企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。个性化精神奖励除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮。建立利益共同体和长期利益分享计划。对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制……　　　

　　以上这一切得到切实执行需要一个管理平台来做支撑，包括业务管理、财务监管、资金结算、物流仓储、人力资源、信息平台等做后盾。（由于篇幅限制，具体内容可见本人相关文章）

　　企业创立初期，创投资金以小搏大，当企业进入了发展时期就会面临资金不足的挑战，企业通过现有金融系统是不可能融得资金，不妨通过再筹资或民间借贷取得一部分急需资金，并在日常经营中无论公司当前是否需要，努力争得银行信用，不论其金额大小，而在于是否与银行建立了信用关系，随着信用的增加，其授权资金额度也在增加，这样就逐步转入以银行为主要融资渠道，巨人的陨落充分说明银行信用的重要，免得到时一分钱逼到英雄汉。随着企业的发展，企业自身要有前瞻性的积极准备股份制改造，逐步准备向社会筹资，直至上市。概括其来就是企业的发展必须伴随有金融信用的扩大，实现筹资到扩大的借贷到再筹资到再借贷，循环促进发展。在扩大资金供应渠道同时，企业也高度重视自身血液的循环，特别对于经销企业来说，现金流是第一财务利益，要勇于向不良资产开战，对于超期库存产品要敢于折价处理；在经营管理要强调周转率概念，要知道同样是一千万的生意，有人需要500万资金，而有企业只需要200万，区别就在于“财大气粗”和“小步快跑”。

　　管理，如何调动非亲非故的员工积极性，如何保证每位员工能够步调一致，又能推陈出新，绩效管理是关键，保持活力高效的执行力，抓住中层骨干是关键，也是企业规模再上台阶的保证企业发展上规模后的再发展是建立在各部门和各分公司仍然能保留小企业昂仰的斗志，需要抓好一个积极向上的骨干队伍，通过骨干队伍实现公司整体的活力高效。加强基础管理，特别是理顺资金流、物流、信息流，企业保持健康有序的发展脉络。封闭的资金流和物流保证企业资产的安全不流失，监控到企业各个利润中心运营状况，应收款是否正常，是否会生呆帐或坏帐，库存是否异常，流动资产周转速度如何，这正时企业发展以速度打击规模的关键所在；以上所有的一切都是建立在分工明确各司其职，同时信息渠道的畅通、透明化是保证。特别是企业规模的膨胀必然会引起组织层次和跨度的增多，这时保持较高的执行力和协调力显得尤为重要。同时设有市场部和销售部的企业都有这样的苦衷“当销售形势不好是销售人员抱怨市场促销工作不到位，市场人员反唇相讥销售人员不干活，哪知道市场工作的辛苦和艰难；当销售形势好的时候市场人员抱怨功劳不应该仅属一销售部我们也有一份”。如何平衡各部门攀比心理，引导其向积极的一面发展是内部管理的一项重要工作内容，协调各部门之间工作配合实现无缝隙工作覆盖又是一项重要的职能管理内容，于是乎有的企业设立了不管部，但问题似乎只能解决被动性杂事，并不能实现创新工作，特别是对提高企业竞争力新的挑战无人去思考和探索，培养和物色几名企业经营发展思想者、创新者和探索者是公司实现再发展核心竞争力所在，因为它是企业发展工作母机，是企业原动力所在。

　　小企业发展成为大企业其实就是一个不断裂变的过程，如销售部分出市场部，市场部可发展为发展规划部、企划宣传部等，销售部由继续裂变为若干个事业部（销售一部、销售二部）。而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供舞台的机会，然后有许多企业把这个机会给了空降兵，相信外来的和尚会念经，从而挫伤了骨干员工积极性，离你而去，最终有发现空降人员水土不服并不能取得预期成功。

　　企业要长大，首先做为企业领导者要转变思想，正如“天下非一人之天下，乃天下之天下。同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。天有时，地有财，能与人共之者，仁也。仁之所在，天下归之。免人之死，解人之难，救人之患，济人之急者，德也。德之所在，天下归之。与人同忧、同乐、同好、同恶者，义也。义之所在，天下赴之。凡人恶死而乐生，好德而归利，能生利者，天下归之。”企业也非一人之企业，乃员工之企业。

　　其次，做好企业战略规划，最重要的两个理论：指头理论（寻找企业最长的指头，企业的核心竞争力，对于经销企业来说就是人才），木桶原理（寻找企业短板和桶箍，企业最大的劣势和凝聚力）；企业进一步发展还要有转大弯（转型应变能力），拧螺丝（平衡推进）和关注细节的能力。

　　第三，做好人力资源，要解决人才爱打仗（用什么方法激励人才），会打仗（人才选拔培养使用），执行力（行之有效，行之有果）。

　　第四，运营流程，有什么样的的流程就会有什么的结果，逐步改变原来不问过程只求结果的管理思想，注重细节和过程。

　　对于中国现行的众多经销商企业的长大实质上是一个由个人英雄主义成功向组织卓越的迈进，所以在某种程度来言是一种成功英雄的自我否定过程，不仅需要的是聪明才智，更多的是远见。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： www582168@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

经销商的“点人成金术” （2006-12-12, 中国营销传播网，作者：韩军） 经销商培训的“六大软肋” （2006-11-30, 中国营销传播网，作者：尚丰） 经销商如何为内部管理保驾护行？ （2006-11-29, 中国营销传播网，作者：丁敬波） 经销商的生存空间并没有变小 （2006-06-29, 《糖烟酒周刊》，作者：刘会民）