系统：自建还是外包？

　　供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。青啤有两种解决方案，一是自建系统，按传统方式自行购买软硬件设备，搭建专用网络；另一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨企业供应链管理的协同。　

　　经过一番权衡比较，青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费。另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。

　　平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥有的短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。

　　流程：先固化再优化

　　系统的实施思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。

　　青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；2002年12月开始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场演练、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；2003年4月起，青啤又对管理人员、业务人员及一级经销商管理人员、业务人员提供了详细、具体的培训，规模达400人次以上。

　　为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，华南事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动。青啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-61203080，电子邮件： sscm@ssc.com.cn

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