难缠客户的难缠，从性质上来说或许可以分为两种：一是因为优秀，比业务人员更专业，而让业务人员觉得难以应付，聪明的人应付不了专业的人；另一种就是胡搅蛮缠式的，不按常理出牌。但在现实中，难缠客户并不能绝对地区分，专业的客户为了自己的利益有时也会胡搅蛮缠。

　　营销人都能理解：当自己在愁眉于如何应付时，其实也正是能力提高时，因为这是最好的“实践”；他们也都清楚：应对这些难缠客户，肯定有利于自己专业素质的提高，从中也会有不少收获。至于是否感恩，那是每个人的心态问题，但是，他们最关心的还是过程，也就是如何去应对这些缠客户。

　　让我们先来看一个案例：　　

　　序幕

　　“领导,我觉得我们现在都被A客户控制了,公司的政策对它来说根本就推行不下去,而且每次都拿我们的政策和方案与竟品作比较,更可气的是还像裁判员一样对公司的销售政策评头论足。”销售主管李雷拜访完经销商一回来就开始对我诉苦。

　　A客户是公司最大,也是最早的经销商,年销售额差不多4个亿。行业的主流品牌都是他经销。它有着很好的销售团队和完善的物流配送系统，公司的内部管理也很规范，在行业有着很好的口碑。

　　听完李雷的话，我也有点气愤,顺着他的话对他说:“A客户是公司一手培养起来的，最初年销售额才几百万，是我们帮它进大卖场，连锁超市，是我们教它如何与这些客户合作的。它的团队建设，客户开发都离不开我们的支持，可以说没有我们它不会有今天的成就，总不能翻脸就不认人吧！”气话只是说说而已，关键还是要想办法怎么对付他才行，不然真的就让它爬到我们头上来了。我思考了一下，接着对李雷说：“对于这个问题我先考虑一下，明天下午我跟你一起去拜访它，你今天先汇总一下当前我们双方合作中存在的问题，并考虑一下如何去解决，去之前我们再沟通一下。”

　　下班回到家，我还在考虑A客户的问题：对于我们的产品在它市场如何运作，它应该比我们更专业，他毕竟操作了十年；另外，行业排名前四的品牌他都代理，在我们这些厂家眼里，大家都在宠着他，以让他在自己的品牌上多投入一些；在K/A和其它客户，尤其是K/A客户眼里，他也是惹不起的，因为他垄断了这个行业，所以，公司的销售政策只要他同意了，执行起来都会很顺利，而且，由于他的强势，还能争取到更好的合作条件和更低的市场费用投入，所以，对于这样的客户是既恨又爱。我们也曾想过另外再开经销商，让其在行业内只代理我们一个品牌，但是，经过一段时间的筛选，还是没有满意的，因此，也只能将就。　　

　　战斗前的演练　　

　　第二天上午，我和李雷还有市场部主管开始讨论如何解决经销商的问题：

　　会议一开始李雷就列出了经销商的“三大罪状”

　　1， 我们四大厂商都受它控制：对于四个公司的市场活动，销售的安排都由他来决定，例如，进每个公司多少货，市场活动先安排哪一家等；

　　2， 市场信息不能替厂家保密，往往拿这一家的政策来向另一家要资源，让我们之间在费用和促销方面相互抬价，在面对销售时又相互压价，让我们都没有“隐私”；

　　3， 他把我们的产品定位为“带货”的产品，只重视周转，而在品牌推广和提升方面不太愿意配合；

　　李雷讲完后接着说：“我认为今天下午去应该给他一个下马威，如果公司的政策他不愿配合，我们可以借这个理由再找客户来执行，缩减他的区域，或者减少它经销的产品，再不给他一点压力是越来越难管理了。”

　　“我觉得也该给他一点颜色看了，从市场部的角度来看，要用费用来限制他，把费用与他的销量进行对接，同时还要对他费用的使用情况进行监督，一旦发现有弄虚作假或执行达不到要求就不给或进行打折。”市场主管王海也赞成要“修理”他。

　　作为区域经理的我虽然觉得A客户做的有点过，但是，我认为还是需要先听听他的想法，矛盾激化无助于问题的解决。于是对他们说：“今天我们去不发表观点，主要是提问和听，只有知道他真实的想法和需求才能制定有效的方法来解决双方在合作中存在的问题，要把经销商当成消费者对待。你们的工作就是把自己的迷惑变成问题，然后让客户给我们进行解答。”　

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