许多餐饮客户在进店费、促销支持等方面漫天要价，提出许多苛刻条件，而业务人员迫于销量压力，急于开店，经常妥协于店方的要求。于是名目繁多的项目使企业应接不暇，店庆费、年节费、开箱费，甚至店内的日常用品、店老板家里的婚丧嫁娶都要企业买单，所以费用使用规范性、可控性、可预期性大大降低，费用的无效损耗、管理难度响应地增加了。

　　如何改变这一现状呢？量入为出，开源节流等手段和方法很多，这里只根据餐饮渠道的实际做简单论述。

　　1） 提升产品竞争力，准确的市场定位，累积品牌的能量是降低介入市场成本和运做成本，提升销量的最为有效的方法，这里不多阐述。

　　2） 餐饮渠道开发分为事前评估、进店谈判、进店三个阶段，费用主要在进店费这个环节。这里需要强调的是应作好业务人员的培训，明确进店条件和范围，填写进店申请表，市场部门应做好审核，严格把关。进店费用应以酒水充抵，或以阶段返利等形式支付，必要时动用公关、权利部门力量协助进店，合同必须规范完整，必要时，应动用法律的武器。进店费是餐饮渠道中整体费用里份量很重的一块，是进入市场的试金石，也是风险性最大部分，所以对开店水平、谈判艺术等都有较高要求，防止进店费成为酒店资金套现的说辞。

　　3） 促销员是终端拉动的一个有利工具，但使用不当则成为一名厂家买单的义务酒店服务员，许多厂家促销员的招聘要求偏低，缺乏必要培训，而人员的频繁流动，又使优秀的促销员成为稀缺资源。首先应慎用促销员，促销员本身应是一种促销工具，具有时效性，而许多白酒企业已陷入‘不促不消’的怪圈，成为一个重要负担，我认为在发挥促销的应有作用之后应学会暂时的舍弃，费用可以转移更有效能的地方，有些企业使用酒店内部员工为‘暗促’，可口可乐在学校渠道曾经使用在校学生作促销代表，都是灵活使用有利资源的方式。第二，用好促销员，应该把促销员作为公司的一分子，让其有归属，并为其提供发展的空间，成为一种职业的选择，而不是就业前的过渡和临时工。少而精，稳而专应成为白酒企业录用促销员一个标准。

　　4） 促销礼品主要包括针对消费者的和用于酒店核心人物的公关，，因使用的频繁和随意使促销品的选择和管理出现难度，首先促品的选择应与产品的目标消费群相一致，公关用品应谨慎使用，防止业务员据为己有或无效浪费，所以建立规范的促品采购流程和促品发放流程至观重要。

　　5） 退出成本是指企业终止与现有客户合作而产生的成本。终止的原因可能是店方因经营不善、拆迁、转移等原因的关闭，也可以是销量不佳或合作障碍等原因产生的合作终止，主要表现在进店费的损失、欠款等。由于餐饮行业的竞争激烈，关停并转时有发生，退出成本的风险大大增加，加强客户管理，建立信用额度机制，规避风险。同时要防范因业务员离职而产生的货款转移和客户流失。

　　6） 利用信息技术，建立费用客户评估机制与业务激励机制的有效结合。

　　举例：一家中型酒店，进店费3000元，促销员工资800元，业务员工资均摊100元（平均20家客户），其他费用2%（促品、公关等）100元，那么本月基础费用=3000/12+800+100+100=1250，假如企业的餐饮毛利在25%，那么此酒店的基础回款额是5000元，如果酒进店均价格为50元，那么每月的基础销量为100瓶。如果回款额高于5000元，那么证明投入产出的比例是合理的，如果低于5000元，那么综合考虑费用使用的是否合理和有效，是否还有拉动机会，是否是应该舍弃客户了。　　　

　　一名业务人员假如有20家费用店，那么单店基础费用的累积就是整体的考核费用，那么本月奖金=（销售额*25%-考核费用）*百分比。

　　以上只是举例，费用的使用与管理应是综合性与全面的，各个企业应该根据企业的实际状况而定，但白酒企业粗放式的管理风格确实应该转变了，从管理中要效益，费用中增效能，做有利润的销量才是经营之本，费用只是推动企业进步和销量提升的有利武器。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mengfan_1970@tj135-13.com

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