二、高薪留住核心人才

　　在另一竞争对手H商场开业之前，企业年年都在喊提高商场经理的工资，试行年薪制，可是就是“雷声大、雨点小”。而H商场成立伊始，就频挖企业的墙角，不仅把一些内退、离职的原商场经理聘到该商场，而且许以高薪。此举一出，员工议论纷纷，商场经理也颇有微词。总经理此时立即提高了商场经理的工资，并正式推出年薪制，大大鼓舞了商场经理的士气与干劲，人气也不再浮动。以前的商场经理的收入主要以工作资历和所在岗位组成，工作年头长的经理拿到的工资相对高，改革后的分配方案将商场经理的收入划由两部分组成，一部分为每月固定工资，按岗定酬，收入不再取决于你的资历，而是完全按照你的岗位决定；另一部分为年底分红，即年薪制，完成年初签订的经营计划，就拿到分红，反之，完不成还要扣除奖金。经营计划也划分为档次，签的档次越高，拿的越多，相应的风险也就越大，这也极大地刺激了商场经理的工作热情。以往的商场经理脱岗、工作推诿、扯皮现象明显减少，相反商场经理们都主动加班加点，把商场当做自己的家一样。商业贿赂是一个不得不说的人才黑洞，实在年薪制之前，很多经理倒在了这个关口，其中一名年轻有为的经理还为此被判刑。实行年薪制之后，这种现象大为减少，经理不会再为收取供应商的钱而丢掉这顶乌纱帽，也不会再为区区蝇头小利而铤而走险。只有通过制度来约束、限制商场经理手中的权力才能让核心人才人尽其才，才尽其用，不至于等到覆水难收的时候再去贬他，于己、于公司都是不幸之事。无疑高薪留人是市场经济条件下的看似势利，实则实用的一着棋。

　　三、用横向交流和位置变化来完成核心人才的平衡过渡

　　除了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制外，总经理对核心人才的使用，更多的是在集团内部进行横向的交流。虽说是横向交流，也不完全是平行的，有时交叉、明升暗降、考察新人等用人策略都蕴含其中。由于商场经理昭然若揭的权力因素，几乎没有几个人能够将位置一坐到底，虽然重要岗位的人员更迭，对公司而言意味着人力资本和管理成本的增加，但总经理仍然乐此不疲。究其原因，实乃其中奥妙甚多。

　　T姓经理，原为总经理手下几大红人之一，其稳重、老练的处事风格和内敛、持重的个人品质深得老总赏识，将其任命为下属分店的执行副店长就是明证。虽然T姓经理上任伊始就频施重拳，一边抓经营，一边与中层管理人员和几个副店长积极沟通，无奈在国有企业大环境下，其权力和能力所及范围还不足以让其大施拳脚。几月过去，该分店无甚起色，而且耽误了最好的发展时机，如果将其贬职，无疑总经理是自扇耳光，横向交流就成了最好的“解招之数”。于是，T姓经理被调任另一家分店任副总经理，虽不像原分店独权在揽，但也是一人之下，千人之上的“美差”。另一W姓经理，原为一工厂工人，因为关系硬被调到公司，起初在部室工作，后来得以到商场任职，在笔者印象中，其调换岗位的速度和频率应为公司之最，但皆为副职，其本人的压抑程度也可想而知。一次偶然的机会，其所负责的商场发生非常事件，一精神病人手持利器挟持一幼童，其挺身而出，化解了这次危机，在公司内部及社会上引起了积极的反响。总经理也借机将其委以重任，调其为一家新开分店任店长一职，但不久，笔者又闻其被调入另一家分店任店长，只不过这次调动的职别不会再是副职了。

　　国有企业的人才近几年一直被薪水更高、福利待遇更好、机制更加灵活的外资和民营企业所吸纳。面对越来越激烈的区域市场竞争，会有更多的外资零售巨头进驻二级市场，而对国有企业人才的抢夺会更加激烈，如何使用和留住核心人才是国有企业保持竞争优势和持续发展的重要课题，希望读完此文后，会对国有企业的老总有所启示。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tkl688@16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

国有企业如何搞好品牌策略？ （2003-12-12, 中国营销传播网，作者：黄孝华）