二、联盟战略

　　成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：

　　☉ 以业务战略为基础规划和设计联盟　

　　☉ 以动态理念管理联盟　

　　☉ 建立恰当的联盟组合　

　　☉ 建立企业内部的联盟支持管理体系 　　

　　1、以业务战略为基础规划和设计联盟

　　原则上，大多数人都会同意联盟需要以业务战略为指导进行。然而在实践中许多联盟方倾向于将结成联盟本身视为目的达成，或者更看重联盟所带来的短期交易，而没有仔细审视怎样使联盟适合业务战略。由于联盟的机会通常是由竞争对手的行动、企业高管间的一次谈话或一次咨询触发的，花时间来思考和审视似乎是很奢侈，然而这样也往往埋下联盟失败的种子。

　　战略联盟通常是企业的重要的战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。

　　2、以动态的理念管理联盟

　　联盟在本质上是不断变化的。如果两家公司在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了，立一份合同就是了。联盟只是一个合作的组织基础，联盟的运作需要由一系列的谈判、妥协和交易构成。这就解释了为什么联盟的成功是很大程度依赖于管理体系和公司之间的关系，包括管理层之间的私人关系。

　　联盟本身有其“不稳定性”的一面，然而这也是与其“灵活性”的特点相对应的。联盟的成功与否并不在于其存在的时间长短，而在于该联盟的战略成功与否。有时，企业会把各种联盟当作暂时的机制来运用。有时，企业可能会同时组建几个联盟，看看哪个值得进一步的投资，哪个应中止。这样的战略安排可能是企业为防止损失而进行两面下注。

　　3、建立恰当的联盟组合

　　如前所述，企业可能会同时组建几个联盟。然而，只是参与多个联盟还不够，几个联盟间的关系可能是对立的，或是相辅的，企业还必须将它们当作一个整体加以管理。一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累企业以及浪费企业高管层的时间精力。相反恰当的联盟组合可以节约资源同时保持多种增长的机会。

　　4、建立企业内部的联盟支持管理体系　

　　联盟战略作为战略的组成部分，其贯彻执行需要企业投入一定的资源并培养相应的联盟管理能力，使其成为公司日常运营体系的一部分。这些资源和能力可能包括：

　　☉ 企业管理层的精力　

　　☉ 一定的组织机构及专业人员　

　　☉ 一套支持性的流程制度、专业工具、方法论 　　

　　三、战略联盟的建立与管理

　　战略联盟的建立与管理过程如下图所示：　　　

　　战略联盟建立模型

　　1、战略缺口

　　战略缺口（Strategic Gap）是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。战略缺口主要表现在市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心能力。

　　2、动因

　　弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴的联系。

　　3、选择合作伙伴

　　联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。

　　进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。

　　4、联盟的谈判与设计

　　通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议等。　

　　5、联盟实施与管理

　　建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。

　　6、业绩评估

　　对联盟的运作情况、收获和经验进行总结。　　

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