从批发商到项目制造商

　　周博，湖北武汉人，从事糖酒领域超过20年，从原来国家的糖酒公司出来以后，就下海开了个糖酒公司。老周是个“老江湖”了，这不仅仅是他在这个行业里待的时间够久，而且他在这个圈子里的关系也很广。

作为“老江湖”，老周对于企业要求他“扎根市场”的要求总是“积极响应，很少执行”。原因也很简单，大流通大批发要比一家一家搞配送要容易赚钱，而且也轻松得多。再说他自己手下的主要干将们，都是从糖酒公司出来的，要和其他公司比比下游网络的数量，他绝对有自信。但是老周也很苦恼，随着市场形势的变化，批发业务在萎缩。虽然外面招了几个经理，专门负责 进餐饮，可是上下两头都要现钱，这几年总是战战兢兢，害怕哪一天坏账把自己拖垮，白忙活一场。

　　在一次糖酒会后，老周想，为什么企业能搞招商，自己就不能搞呢？老周盘算了一下，自己有上千家本省和外地的网络资源，利用目前市场上的招商媒体，推广一个看上去不错的产品，只要算好产品差价，自己就能赚钱。老周是个“老江湖”，所以他对“经销商”的心理很清楚，例如新的代理品种，最重要的是无论包装、概念还是产品的内容都要新。于是他专门组织了三个人来查看“糖酒”领域的新产品。一旦发现了新产品，他就找上企业做贴牌协议，然后就在自己的网络上推广和在糖酒会上推广。150万贴牌、生产费用和招商推广费用，只要在订货会上取得500万的销售回款，这件事情就能成功。如果推广失败，损失的只是一二十万的招商推广费用，每年做4~5个招商项目，只要能成一个，就能平本，做成两个就能当然赚钱。在这个思路下，老周开始在全国撒网的大工程，而这几年他也确实抓住了几个好项目，如具有保健功能的啤酒，新型休闲食品“馍片”等等，这就是老周的市场“突围经”。

　　抱团打天下

　　沈眉，上海人，在上海糖酒系统工作10余年，当时在糖酒系统号称“江浙三大女将”之一，当时下海的最主要原因是有“贵人相助”。一位投资公司的老总找到了她，因为投资公司想进入快速消费品流通领域。在大笔资金的支持下，沈眉通过自己原先的网络资源，迅速在上海的现代流通市场占住了脚跟。通过与家乐福、麦德龙等大型零售商的合作，她在上海的白酒、红酒领域取得了相当大的业绩，2005年公司的销售额就突破了两亿元。如果在外地，两亿元的销售额可以算是超级经销商，可是在上海这个大市场中，上亿元的营业额也不能说明什么，数十亿、乃至上百亿销售额的经销商大有人在。更重要的是她也遭遇了成长天花板问题。在现有的通路下，她的公司已经连续两年没有明显的销售增长了。

　　此时，在一次“经销商发展”研讨会，她得到了一个最大的启发是：整合，整合经销商们的网络资源，是经销商迅速成长的途径之一。回到公司以后，她在与数位经常保持联络经销商进行了探讨。沈眉从她联系的经销商中看到，没有一个和她现在所在通路重复的经销商，而且每一个经销商都有上千万的营业额，但都没有上亿元的规模。这就保证了她在整合中的地位。在经过了一番沟通谈判和渠道摸底之后，仅在上海的7个郊县中，她就发现保守估计的餐饮终端市场容量达到近8亿元，而市场格局与上海中心城区相比明显混乱。品牌的力量在上海郊县明显比渠道力量要弱。市场调查的结果，给了沈眉强烈的信心，在联合7个郊县的7个经销商之后，她在整个郊县网络覆盖的范围占到了郊县市场的30％，而她利用原有网络已经从各大厂家处获得了某些名牌产品的代理权，如茅台、烟台长城等，而这些货流向郊县之后，将为她带来更大的销量。虽然整合刚刚开始，但从目前的趋势看，沈眉的企业在今年预计将取得20％以上增长。

　　编后：发展速度，从经营角度看，意味着是经营的前景。但对于已经在这个行业打拼四五年的经销商来说，发展已经到了瓶颈。如何突破？如何突围？经销商不仅面临来自同行的激烈竞争，整合后的终端也是一大竞争对手。品牌也在集中，大企业的代理权越来越难拿，也越来越难做。但不做意味着经销商的规模难以再有突破。两头挤压是不可改变的趋势，因为它们在快速发展，因为它们在迅速整合。面对实力越来越强大对手，传统的经销商们显得有些无奈。要改变这样的命运，唯有“快速突围”。对于任何一个经销商来说，必须找到一个“快速突围”的路径。否则自己的命运迟早掌握在别人手中。一年整改，两年起步，三年“突围”。希望每位经销商都能走好，都会走好。

　　韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-28139497，E-mail： hanjun@inoutchin.com

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