二：家乐福：培训造就“家乐福造”人才

　　目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福虽然在全球排名上仅次于沃尔玛，但在中国市场上的销售额却远远超过了沃尔玛，也更为国内消费者认同和熟悉。以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。　

　　首先，注重对员工经营理念的培训。贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

　　其次，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。　

　　再次，在培训人员设置上，家乐福一般会在某个地区（如中国）依据职位层级和岗位，专门设立各层级个岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店的店长岗前培训、领导力培训等。促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。　

　　最后，在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP（ExecutiveTrainingProgram）项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。　

　　“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”　　

　　三：麦德龙：将培训国际化进行到底

　　以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙（Metro）一直十分推崇现购自运品牌的国际化运营，为了配合运营的国际化，麦德龙也始终如一地坚持培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球分支机构中被广泛应用

　　2004年11月1日，麦德龙在中国上海投资建设的“麦德龙中国培训学院”宣告正式启用。在麦德龙中国培训学院揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。　

　　麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。今后，随着麦德龙在亚太地区全的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。　

　　另外，作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，培训厨房对内的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流，互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。　

　　榜样的力量是无穷的。三位跨国零售巨人沃尔玛、家乐福和麦德龙在培训方面为无数中国零售企业树立了一个个很好的标杆，在感受培训带给它们员工活力与智慧的同时，众多的中国连锁卖场,看来,在这方面，应该有所作为。　　　　　

　　节选自《复制连锁帝国》

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