管理：　

　　借鉴其他客户或公司的管理经验，为经销商提供适于经销商自身发展的合理化建议。　

　　用这四条标准，看看我们的营销员，是否按照这四条去做了？　

　　空白市场今年一定要进入，坚决杜绝市场出现网络真空，而且要努力提高我们自己的或客户一线人员的工作能动性，提高产品的铺市率，加强与零售商的沟通，改善我们的陈列形象，提高店家的首推率，从而全面提升销售网络的经营质量。　

　　第五，省代理操作模式落后造成的大把问题　

　　很多省代理资金实力有但操作还处于原始的夫妻店、坐商的操作模式，为我们带来了很大麻烦。首先是网络渠道不健全，很难真正覆盖全省，新兴的一些卖场和专业零售店等主力渠道没有生意或涉及到的很少；其次是不具备专业的业务人员和完善的业务制度，造成对市场的掌控能力很弱，铺货只是做到“水过地皮湿”的效果，并没有真正的渗透，所以市场基础非常薄弱，和容易被竞争对手攻破城池；再次是没有完善的财务制度和库存管理制度，要货凭经验和感觉，很容易造成库存不合理和积压。　

　　面对这样的状况，更需要我们的业务人员对经销商的沟通和引导！公司也准备推出“经销商完全手册”来指导经销商如何实现自身的进步和转变。当然，这里也需要经销商对我们业务人员个人的专业程度的信任，如果能接受转变的我们就帮助和扶持，实在不可以的，也要考虑换人了，毕竟市场不等人。　

　　就是这样简单！　

　　第六：销售任务、责任人、职责不明晰　

　　这也是个比较严重的问题，我们的省级经理和下面的业务人员都存在职责不明晰，销售任务成了口号，销售考核苍白无力，绩效考核形同虚设，就剩下一个明天报到制度在落实，但这只能知道大家在什么地方，但干什么工作，是否有工作效率就无从知道了！大家的很多销售中的实际问题并没有想结合自己的市场怎么解决，有了问题就直接推给厂里。反映到工作实际中就是销量在不断下滑而大家也没有明确的办法，很茫然。　

　　销售任务考核与大家的收入并没有紧密关系了，做为销售人员大家不是靠回款挣钱，而是靠底薪和省补助来挣钱，至于产品怎样去消化，怎样去帮助客户，就放在一边！！　

　　所以我们明年的销售人员政策要改革，改革后的销售考核更加明细化，取消报销制，实行地区承包点位制度，给你一个地区，规定一个任务，你的所有费用都含在一个点位上，如果你回款高费用低，剩下的就是你自己的，如果回款低费用高，你就自己背着，这样可以奖罚分明，充分调动一线人员的积极性，做业务我们提倡学习雷锋，但是，我们不要让雷锋吃亏，同时，厂里在产品质量、供应上全力支持大家，努力为大家营造一个好的后方环境，同时还要加强行程监控，工作效率监控，防止其它现象发生。　

　　第七，传统流通操作造成价格混乱和冲货现象　

　　这点特意再抽出来单讲一下，因为问题也很严重，做流通做惯了的客户一算加上返利还能挣钱，就不管什么价格体系，客户要求便宜，那好能挣钱就发货，也不管是什么级别的客户。这样直接造成了市场混乱，把公司产品做为新的利润源去推的客户失去信心，不再愿意销售。而便宜价格拿到产品的客户也没有当重点销售我们的产品。同时，批发市场效应还造成区域间的窜货，市场价格体系失去保护。所以，这次，我们决定，一是今年合同到期的客户重新签定合同，严格明确公司的价格体系，违反体系者将扣除年终返点，冲货者被冲地区有权收货后返给冲货者，冲货一方负责收货的差价。二是收回公司的市场支持点数，费用审批权力下放给各省级经理，发生费用前先申请，经省经理签字确认后报厂里才予以报销。　

　　进入2005年，日化行业行业将出现了大洗牌的局面，这是行业发展的趋势，不进步就要被淘汰，这也是促使我们决心改革的关键原因，因此，我们必须要紧跟市场的发展需要，而不断的调整自身定位，不断的改变经营模式，这是自我造血的自救措施。　

　　我们在总结市场操作的经验，并结合自身实际情况后，提出适合我们自身特色的运作模式：采用嵌入式管理，实行区域代理商下的深度终端操作模式，简单地说，利用一级代理商作为我们的物流平台，业务平台，省经理深入代理商公司内部的业务管理，整合代理商的业务促销资源，促成代理商市场重心下移至零售终端。公司对业务费用采取点数补贴形式。　

　　现在，将这次改革的部分内容公布如下：　

　　实行省经理费用承包制，每个省经理根据区域情况制定出销售任务，个人业务费用采取按回款固定点数承包，公司根据销售任务完成情况和工作绩效考核底薪。　

　　市场操作费用权力下放至省经理，省经理根据当地市场情况灵活运用，费用发生前报公司备案，各省经理要提高经营意识，年底盘点时，区域费用要有盈余将对省经理作出一定的红利反馈。　

　　全面启动终端建设计划，一切工作以终端为核心，工作重心下移到终端，做好终端建设，客户关系维护，商家销售支持，终端促销员的管理与培训等，配合促销活动，打造出一批金牌终端。　

　　全面对各省内网络进行一次大梳理，对所有的商家网络进行分析，分出ABC，分出有效网点，健康网点，无效网点，并督促代理商安排专人每月进行销售跟踪，并制定出网点建设规划，逐步提高我品牌的网点覆盖率与网点经营质量。　

　　与客户进行深度接触，对前期遗留问题进行彻底的清查，然后，各省经理提出合理化解决建议，然后，形成成文的建议报告，上报公司，审查后可行的，予以彻底的兑现，争取通过这次盘查，将前期遗留问题彻底的清除。　

　　会议快要结束了，我知道，大家现在的心情可能很复杂，顺便补充一句，现在我们的情况，其实和一个骨头坏死的人差不多，摆在我们面前的只有两条路，一是砍掉，二是刮骨，改革是痛苦的，这也在考验整体销售团队，我希望大家从大局出发，全盘权衡利益，积极的响应公司的安排，做好这次改革工作，全面推进深度营销。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13803399398，电子邮件： songhang8888@16.com

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一位营销总监半年度工作会议的发言 （2004-07-09, 中国营销传播网，作者：刘同强）