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TCL：风流总被雨打风吹去 7 上页：第 1 页 TCL最初的起家业务是生产电话机，1992年借彩电市场向大屏幕发展的机遇，在彩电市场异军突起，10年之间打败80年代起家的众多老牌彩电厂商，取得市场第一的地位。TCL切入彩电市场的方式并取得成功应该说对TCL和李东生经营思路的形成有非常大的影响，当时的TCL在彩电市场不但不具有知名度、技术储备，甚至没有自己的工厂，是通过给一家香港彩电生产线产品贴牌进入市场，这种方式进入市场快，虽然曾经因为代工厂的变故面临过危机，但都被一一化解。那么我们可以看到TCL由此形成的经营思维就是：条件不具备不要紧，可以借用资源先做起来，有问题之后再边发展边解决。此后在TCL的手机和电脑业务上，我们都可以感觉到这种发展思维的影子。 走并购的国际化路线，尽管李东生也谈到了风险，但更是这种发展思维的一种延续，比如国际化缺少资源，可以先借用别人的资源来发展，对国外市场、国外员工以及国外文化不了解不要紧，可以边发展边学习边调整。事实上，三个收购业务加起来的收购金额和当时TCL的企业规模比起来都不算大，TCL敢于迈出这一步，实际上是以一种尝试的赌博心态去做的，有问题了可以再调整，即使失败了也就当交了学费。 那么为什么局面却朝着TCL难以控制的方向发展了呢？主要是TCL在两个基本假设上出现了严重的误判，一是彩电由CRT向平板过度的速度始料不及，一是对在手机国内市场的地位估计过高。彩电加速向平板过渡给TCL的国际化又带来两个问题：一是大大增加了欧洲业务整合的难度和成本，二是让TCL在国内彩电市场的稳固定位和赢利能力受到冲击。而手机市场上受到跨国品牌的大举反扑之后，不但导致将帅离心，也使得和阿尔卡特之间的业务整合失去了市场支持。 对于尚且缺乏国际化人才和经验的中国企业来说，并购之后的整合注定是一个长期的过程，和联想相比，TCL与其说是整合过程中的执行力不够，更在于缺少了一个稳固的后方。而联想正是因为有国内市场的赢利支撑，才能够给于国外业务调整和整合一个比较从容的时间。 经过改革开放之后20多年市场经济的磨砺，中国企业特别是如TCL、联想、海尔这些比较优秀的企业，一般在市场运作上都形成了一套自己独特的东西，但是要迈向世界级企业，营销驱动型的市场运作就显出来了不足，而必须拥有战略管理能力。柳传志在联想开始于2001年的三年规划失利之后总结教训，也认为主要在于“战略管理能力不足”。缺乏战略管理能力，而又要向更高的层次突破，就会采取“大赌”的方式。甚至我们评价三星等企业的成功，也往往归结为“赌赢”，其根本在于企业领导者还缺乏对战略的理解和运用。 要从营销驱动向战略驱动升级，由于进入新的行业或者新的市场，企业决策在时间维度和空间维度都需要有更大的纵深，决策的风险也随之飙升。在营销驱动阶段，企业决策的基础可以从现有市场获得，而在战略驱动阶段，企业则必须把决策建立在对未来趋势的发展变化的判断上，需要从技术趋势甚至政治、经济、社会等外部因素的长期变化中发现企业成长的空间和通道，需要非常强的产业洞察力而不被市场表面变化的浮光掠影所左右。战略上制胜的企业，回头来看往往比较简单，但却不容易学习和总结，正如西方著名的军事学家克劳赛维茨在《战争论》中所言“在战略上一切都非常简单，但是并不因此就非常容易。” 所以，TCL跌的这一跤，看似偶然，实也必然，本质上暴露的是中国的领军企业在成长到一定阶段之后的固有缺陷。 秦合舫，清华经管学院现代管理与创新研究基地研究员，水木经伦管理顾问有限公司总经理，企业发展战略专家。 原载：《中华工商时报》管理专栏 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京市水木经伦管理顾问公司总经理，联系电话：13810496788，电子邮件： qinhf03@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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