三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失误更加速了其繁荣的衰落。1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日黄花。三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。

　　三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。

　　1.不遗余力地建设庞大的营销网络

　　三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。从三株公司早期开发市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。

　　2.“拔苗促长”的用人机制

　　三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。现代市场营销成功最重要的保证是知识力和创造力，而这些是用人体现的。因此，人成为企业营销最重要的资源。能够吸引、并会识别、使用、培养和提升营销人员的水平，是任何公司想取得营销成功的关键，尤其是那些通过大规模、高密度方式推广和宣传产品的公司来说更是如此。三株公司一开始就十分注重敢于自我实现勇气和大胆创新的精神，并在进行内部组织设计与制度建设时，把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位，因为进入三株公司的绝大多数人是缺乏营销经验的二十几岁年轻人，必须让他们迅速适应市场的需要。三株公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象，这种情况是由于现实的条件决定的，因为刚具雏形的市场经济不可能给三株公司准备好所需的人才。最近几年，人才瓶颈现象在绝大多数快速发展的公司都出现过，但是很多公司没有解决好这个问题，未能实现持续发展。三株公司解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务，放手让他到新的市场上创造性的开展工作。在三株公司的经营实践过程，新手潜能的爆发曾经形成此起彼伏的成功冲击波。当然新手的创新在个人成长的早期还是得到了一定的指导，但是指导的作用不是主要的，最重要的作用是源于沉重的营销目标，以及公司内部的竞争，甚至在一定程度上可以说是“置之死地而后生”态势下对潜能的激发。三株公司另一个培养人才和激发人才潜力的手段是“内部造神”运动，即在三株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻划在每个人的脑海中，并成为衡量自身在三株公司价值的标竿。

　　3.强调实战性的营销制度和策略

　　三株公司营销制度源于三个方面：一是西方现代化市场营销理论；二是基于中国传统文化和最近几十年国有企业的管理和营销实践经验的总结；三是三株公司对自身不断发展和丰富的实战经验的总结。第一方面的内容包括建造哑铃型企业结构；重视利用各种媒体进行有效宣传；注重营销策略的选择和使用；引入现代化的营销观念，例如观念营销、关系营销、宏观营销策等，并注意与营销实践相结合，通过层级支薪经理管理企业，通过营销网络控制市场，将大量交易内部化等。第二方面的内容涉及到：急风骤雨式的市场推进模式；“突出——平衡，平衡——突出”的工作方式；开展内部洗脑式思想运动，灌输三株公司的价值理念；有情管理与无情管理相结合；还有所谓“鞍钢宪法”、“没有调查就没有发言权”和“三老、四严、四个一样”等等。三株公司有关市场开拓、产品宣传、市场保护、渠道选择、价格策略等方面的具体营销制度主要源于三株公司不断发展的营销经验，正因为如此使三株公司的营销制度具有了较强的实战性。这种实战性在很大程度上是以地区性为特征的，例如，三株公司的市场操作制度可分为农村版和城市版、大城市版和中小城市。三株公司各个子公司的营销手段同样源于三株公司的营销实践，其实战性表现在两个方面，一方面是统一的基本手段或者说是三株公司的法宝，例如：所谓的公共关系营销、挨户投递、口碑宣传、先营势后销售、定点扩面等等，这些手段的使用在三株公司发展的早期取得了很大的成功；另一方面，三株公司子公司在营销手段实战性上同样也表现出地域性的特征。统一的基本手段与地域性特征（例如：地区的人文特征、地区的生活和历史习俗等）结合起不，产生了巨大的市场开拓能力，这种开拓能力正是其它公司“临渊羡鱼”之处。三株公司在选用人方面也体现出了地域性，主要的营销骨干，最基础的宣传员、促销小姐都来自当地，这一方面减少了子公司经理控制市场的风险，也使得异地的经验与当地经验相结合产生了开放性的活力。三株公司的营销制度、手段、策略由于来源于实践或者是实践化了的理论，因此不折不扣地执行就成了必然的内在要求，这样就保证了执行制度的严肃性。三株公司制度严肃性通过其内部近似苛刻的办事原则表现出来，这些苛刻的原则几乎演化为口头禅：“只讲结果不讲过程”、“先处理后分析”、“先斩后奏”等。这种运作模式在很大程度上减少了互相推诿责任的工作作风。

　　4.三株公司“土得掉渣”的宣传手段

　　和竞争对手的产品相比，三株公司的产品应该说没有多大的差异性，其成功就在于利用三株公司所谓的“法宝”作为宣传手段，让消费者臆生了产品的差异、甚至效果。也就是说，三株公司当时即使不生产销售三株口服液而是用相同的手法推销其它产品，在当时的营销环境也同样可能取得成功。三株公司最具特色或者说其发挥得淋漓尽致的营销宣传手段有以下几种：

　

三株营销的成功在于： 　　不遗余力的建设庞大的营销网络 　　“拔苗促长”的用人机制 　　强调实战性的营销制度和策略 　　本地化、世俗化的宣传手段 　　成功的农村市场开发 　　超细分的市场营销策略

　

　　（1）宣传单。宣传单被三株公司称为重武器，人们认识三株公司，对其形象定位就是通过宣传单这个媒介。大量入户散发宣传单是三株公司的首创，因此初期取得很好的效果。也正由于初期取得了较好的效果，以致产生了对这些“法宝”作用的迷恋症状，后来当三株内部营销出现问题时，上层总是单纯或者是简单强调是因为在法宝上的使用方法上出现了问题，或者是后来的干部没有掌握好“法宝”。三株公司中发展的初期就是用这种被很多人称之谓“土的掉渣”的宣传单，使人感觉到它的存在和它勃发的市场开拓能力和渗透力，当然也正是过分依赖于印制低劣的宣传单，对三株公司的形象产生破坏性作用，形成了所谓的“形象破坏”。

　　（2）电视专题。电视专题是三株公司另一件重武器。三株公司专题突出的是产品效果和产品机理，一般来说专题内容是完全本地化，这种做法在实践中产生了很强的可信度。电视专题配合宣传单使用，激发宣传单已经形成的营销势能，爆发出强大的视觉和感觉冲击力。但是，三株公司下级营销子公司的过度营销（夸大产品使用效果、塑造典型消费案例、对消费者误导观念营销），在出现几次全国性的过度营销事件后，使三株公司电视专题本身的优点很快出现反转。这种消费者印象的反转或者是产品“形象破坏”情况，实际上也经常出现在其它一些保健品的营销上。

　　（3）营销手段的创新和推广。三株公司各级各地营销公司在实战中总结出的大量具有创造性的营销手段，通过产品营销企划中心迅速推广，例如：农村电影放映队，健康乐部，口碑宣传，社区美容队，联营美容院等。三株公司营销人员大多是没有实际营销经验的年轻人，重视创新与推广一方面使他们的潜力得到发挥，另一方面也使他们的能力得到迅速提高。这种方式使得很多新人（其中包括很多刚刚从国有企业跨进三株公司的职工）进入三株公司在短短的几个月时间里就可独当一面地工作。这种短周期培养营销人员的做法完全不同于很多国有公司，国有公司一贯的认识是即使培养能适应一般营销工作的营销人员也需要较长周期。三株公司培养人的做法是值得借鉴的。实际上，三株公司成熟的经验和实用的营销手段在社会上（包括国有企业）已经得到推广与应用。从这个意义上说三株公司的营销模式已经成为了一种社会财富。

　　三株公司的营销法宝从形式看是全国统一的，但是其实质是强调本地化和世俗化的。在实践中，由于三株公司过分强调本地化、世俗化而置整体企业形象于不顾，使得人们对三株公司的CI认识十分模糊、世俗、甚至于矛盾。这种做法从根本上影响着整个三株公司被社会接受方式、接受程度和接受周期，也就是说影响到三株公司的生存与发展，并在目前状况下暴露十分突出。（参见1999年3月《南方周末》有关报道）

　　5.成功的农村市场开发

　　在中国市场销售产品一个挑战性问题是如何启动、开发农村市场。这是由于以下原因决定的：一是中国实行着最为严格的户籍控制制度，农村城市之间人口流动性较低，导致城乡之间人文观念、风俗习惯、消费心理等相异甚远；二是居地相当分散，千人以下的集聚地人口占全国50%以上，占农村人口的80%左右；三是中国各地历史悠久，专区之间，甚至县县之间，村村之间在消费习惯、人文观念方面相差较大；四是整个农村集聚的销售规模庞大，但是销售量分散，同时还有分销渠道不畅、交通和通信不便、缺乏有效宣传媒体、广告受众文化层次偏低、市场不易控制等特点。因此，如何开发农村市场是许多中外消费品生产销售商一直在不断探索却未找到答案的难题。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”宣传手段，利用本地化的销售人员，开创了大规模开发农村市场之先河。1995年底，三株公司中的发展出现第一个平台期，当把市场开发重点转向农村后，取得极大的成功，1996年口服液销售收入达到 80多亿元。次年，口服液、赋新康、生态美化妆品甚至药品和医疗器械农村市场销售额也超过了城市市场。三株公司通过建立庞大的农村营销组织对农村市场进行大规模地开发，一方面取了得了销售规模上的成功，另一方而却在1997年出现销售下滑，营销费用上涨，即所谓“缩涨现象”，营销子公司大面积亏损，已建成的农村市场营销网络此时成为了“鸡肋”，在随后不得不进行收缩时又出现“缩编综合症”，导致销售更快下滑。这样，在建设营销网络过程中投入的大量人力、物力、财力成了三株公司经营上的沉没成本，甚至于成为继续发展的负担。

　　6.超细分的市场营销策略

　　如果把不同市场、不同产品、不同销售方式之间任意两者或三者的组合都认为是广义的市场细分策略的话，三株公司能够最大限度开发市场潜力的另外一个原因就在于它实施了同一产品，不同的销售方式与不同市场相组合的超细分的营销策略。三株公司对很多市场的挖掘，几乎达到了最大限度。城市按社区、厂区或按特定的消费者（例如赋新康的营销就是针对每个病者采取不同的营销方案）进行细分；农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。三株公司在营销过程中还十分重视地方政府、消费者协会、社区组织、民间互助组织甚至特定消费者联谊组织等在大营销环境下的影响，有的营销子公司甚至做到了把社区组织变成自己营销的延伸与代言人。超细分阶段市场营销策略，一方面最大限度地开发了市场，另一方面由于与下文所谈到的营销模式的偏执性相结合，导致了对市场的过度开发，同时这也是营销费用过高的直接原因。这种负面效应在整个销售形势处于上升时期，一般都会被忽视，但是一旦形势逆转，则由此导致的“营销模式残缺”将暴露无疑。

　　三株公司的营销模式以其强大的市场开拓能力使三株公司取得了巨大的成功。但从三株公司发展和衰败的过程看，这种营模式存在着明显的缺陷，这不只是营销策略或者是某种决策的负面效应，更重要的是营销模式整体所具有的影响到营销子模式运作和发展的“模式残缺”。这种缺陷是无法在原模式的框架内解决的，其影响是根本性的、是观念性的、是终结性的。本文对此的总结，将集中于主要的和源发性的两个方面，因为，尽管一个公司的兴衰原因很多，但主要方面的和源发性的原因并不多。

　

三株营销模式的缺陷在于： 　　营销模式的数量偏执性 　　营销人员市场投机心理过强 　　对市场的过度开发 　　过高的营销费用 　　过快僵化的管理体制 　　高层人才瓶颈问题 　　人员流动过度频繁 　　感情化的决策

　

　　1.三株公司营销模式的数量偏执性

　　三株公司营销模式具有的最明显的特点就是数量偏执性，在一定程度上讲，数量偏执性甚至可以看作三株公司的价值观。数量偏执性对三株公司这种民营性质的公司来讲，几乎是很难逃避的模式特点。因为目前在中国的金融市场上，民营公司很难筹集到能够进行规模经营的资金，只有通过滚雪球式逐步发展。这样，从公司一成立就必须通过开发市场、销售产品赚取资金，进而扩大规模，实现逐步发展，这就必然导致以追求销售规模为主要导向。对三株公司来讲，从一开始还面临着激烈的竞争，因此就必须通过扩大市场占有率来站稳脚跟。另外，三株公司的产品具有较高的附加值，有很高的利差，只要能实现销售，就能实现利润。因此，三株公司在开发市场阶段，对子公司的考核是以销售规模为中心而非以利润为中心，这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场开发阶段体现出了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性，但同时又导致了整个营销模式带有明显的数量偏执性特点。这种数量偏执性特点贯穿于三株公司组织结构设置、广告和促销手段的选择、人员的选聘和考核、财务考核体系、激励机制等等方面，使整个三株公司管理模式也具有数量偏执性的特点。

　　2.营销人员受短期利益驱动，市场投机心理过强

　　三株公司营销模式的数量偏执性最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面，集中体现在三株公司单纯“以市场论英雄”的用人思想上，这里的“市场”在实际中主要是指或者等同于销售规模，而且是近期的销售量。各级营销人员无法从长远考虑市场的开发和培育，都以急切的心理完成按月递增的销售任务，否则就可能“下课”或被淘汰。而任务往往却是人为规定，而不是基于市场预测，这就使得三株公司营销模式产生了先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动具体表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术，包括子公司之间的内部冲货，甚至一些堪称是自欺欺人的骗术。三株公司上层尽管不允许过头的宣传，但是营销模式的偏执性特点所决定的短期利益驱动和投机心理的存在，使得上层的要求对下层来说无非是些过耳雷声，而且为了共同的数量目标，甚至于上级对下级的出格做法也采取默认态度。

　　3.对市场的过度开发

　　市场过度开发的根本原因同样在于三株公司营销模式的数量偏执性。三株公司市场过度开发主要表现在：一是大面积地、没有轻重缓急地、不考虑投入产出地推进市场网络的建设，结果是尚未成熟的市场受到掠夺式的开发，而且开发战线过长，无论是人力或财力都无法保证对重点市场持续而有效的渗透，后续消售缺乏市场支持；二是对各种市场都采取超密集的地毯式搜刮，对后续市场的培育与发展几乎是毁灭性的；三是过头宣传，通过过头宣传而增加的销售显然是暂时的，而且具有一定程度的欺骗性，严重地影响后续销售。这些都是三株公司在短暂辉煌后销售规模迅速下滑的重要原因。

　　4.过高的营销费用

　　三株公司无处不在的庞大的营销网络和对市场高密集度的开发方式需要很高的营销费用作支撑，单是子公司一级的营销费用就占到其销售收入的30%以上，因此，在市场开始下滑后，便出现了少数子公司、市场部（分公司）当期销售收入不足营销费用开支的现象。从三株公司营销的实践看，为了保证过高的营销费用，必须采取高价的产品营销策略，而高价在不同程度上又反过来影响了市场销售。高价高费用高密集度地开发市场，从营销的角度看，比较适应于那些技术、功能、效果尚未能被市场熟悉，市场透明度不高，竞争尚不太激烈的产品，但是这种高价策略随着市场竞争的激烈程度加剧，市场和消费者对产品的逐渐熟悉，应不断调整价格策略，才能适应市场的变化，但是三株公司营销模式本身很难作出这种调整。正因如此，三株公司后来搞多元经营后，推向市场的国药、吴氏治疗仪、酒类等未能通过这种模式取得成功 。在这里，可以看出习惯于套用历史的成功经验，经常成为现实创新的障碍，甚至于影响企业的发展。对三株公司这种靠几个人创业建立起来的并由几个人甚至一个人作最终决策的家族式企业来说，历史经验的绊脚影响现象更加突出。

　　5.过快僵化的管理体

　　迅速发展的公司逐渐出现僵化趋势几乎是普遍规律，三株公司毫不例外。尽管三株公司内部人员竞争也十分激烈，但是伴随三株公司的发展，那些曾经取得骄人一时的营销业绩的功臣也就多了起来，一批新的功臣托浮起上一批的旧功臣，整个组织体系是由功臣构成的金字塔结构，这样僵化的趋势也就在所难免，那些曾被批评的国有企业现象最终落到了自己头上。三株公司发展的同时，管理机构越来越多，各层次人员越来越多，但敬业精神却越来越稀有，那些曾经在一线摸爬滚打的先驱逐渐远离市场，经验还滞留在过去，却在上层颐指气使、唯我独尊；而且越来越习惯于文牍主义，会议也代替了调查实践。在三株公司，这些僵化现象始于上层，并逐级朝下蔓延，在局部市场，僵化现象的严重程度甚至超过国有企业。僵化的后果不言而喻是失去对市场的有效控制和整个模式缺乏柔性。当然，从更深层次讲，这种僵化在很大程度上源于公司的产权结构方面的问题：产权过于集中、公司员工不能分享公司发展的利益，在私营企业里产生了“公地现象”。由于这些方面的内容涉及到整个三株公司的管理模式，本文不作深入探讨。

　　6.高层人才瓶颈问题

　　三株公司大规模的实践，及其拔苗促长的用人机制，在短期内培养了很多能够独当一面的中下层经理，但是这种方式却无法在短期内培养出高级人才，因为对高层人才的素质要求和对中下级人才素质的要求存在着质的区别。高级人才不但要有较丰富的行业经验，而且需要能在总揽全局基础上做到运筹帷幄、决策制胜，而短期内很难将仅有个人经验的人素质提升到这样的高度。同时，三株公司对高层营销人才的使用在一定程度上还存在着“自恋情结”，容不得具有不同背景和经历的人对三株公司发家路子的批评或改造。当然，三株公司也意识到需要引进高层人才，但是却没有完善吸收高层人才的机制和让高级人才发挥作用的环境，或者说对高级人才的引进和使用缺乏开放性。对于出现高级人才瓶颈问题的公司来计，每缺少一个或一种高级人才，就会失去一个产品或者一个地区的市场，甚至于失去公司发展的机会和动力。

　　7.人员流动过度频繁

　　人员流动过度频繁是三株营销模式运行的必然结果。这缘于以下几个方面：一是目标任务过高，在三株公司存在“产品没有淡旺季”的观点，目标任务总是以很高的比例增长，完不成任务就会下岗或被淘汰。因此，三株公司各级营销人员尤其是底层营销人员压力过大，出现所谓的三个月效应（前三个月业绩较好）、撂挑子现象（压力过大，不堪重负，只有听任自然）、心理阻滞（由于长期压力过大，有很多人出现心理障碍问题）。二是很多经理过分偏爱新员工的所谓冲劲，“用新弃旧”是普遍现象，因为刚进入三株公司的新员工，总是想尽力表现自身的能力，在开始的一段时间，无论是责任心还是创新精神都处于高峰期，容易取得成绩。三是子公司经理不愿新员工转正后与自己分奖金，总是想办法挤掉老员工。这一做法，在三株公司是公开的秘密。以上原因在不同程度上引起员工的过度流动，从而导致市场的不稳定，也无法培养员工对公司的忠诚度，公司一旦出现危机，就会出现“树倒猢狲散”的现象。

　　8.感情化的决策

　　三株公司提出建立所谓“日不落生物制药王国”，做“中国第一纳税人”，“2000年做到世界五百强，世界制药企业二十强”等，这些目标都建立在用三株公司曾经取得的辉煌业绩时的发展速度简单计算的基础上，目标充满着豪情，但是1997年结束的时候就证明不过是乌托邦式的理想。有这种过于感情化的目标就有过于感情化的决策，三株公司力所不及或者是过快的多元化经营决策就缘于此。1997年，正是这种感情化的多元化决策的失败，加速了三株公司衰败。无论是从理论上讲，还是从吸收他人经验教训（例如三株公司仔细探讨过的巨人集团现象）的角度来讲，还是从三株公司的人才、精力、资金、技术、营销经验的角度来讲，都不允许其过快的多元化经营，但三株公司一时的成功导致自信过度膨胀，跌了一个要命的跟头。

　　上面仅仅谈论了三株公司营销模式缺陷的主要方面，实践中基于其营销模式缺陷和客观环境的限制还产生了很多其它方面的问题，例如：整个公司没有明确的核心价值观；产品开发跟不上市场开发；对旧经验抱残守缺的心态；企业CI残缺；产品形象破坏；过紧的财务控制等等。这些问题多数是过程性的，不是三株公司营销模式本身固有的，因此未作进一步分析。

　　总之，三株公司成在营销，它的营销模式有着明显的优越性——以市场开拓见长；败也在营销，它的营销模式也有明显的缺陷——营销模式的偏执性。三株公司曾经取得的成功有着必然因素也有着偶然因素，有着现时代成功公司的一般代表性。尽管“三株现象”已经成为历史，但是它的影响仍然存在。应该说：三株公司的营销模式对成长型的公司是有一定借鉴意义的，但是时过境迁的模仿必然是东施效颦，不会取得成功的。

相 关 文 章（共10篇)

三株的贡献！ （2003-04-14, 中国营销传播网，作者：丁树雄） 三株秘史－－三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟 （2003-02-18, 中国营销传播网，作者：张韬） 谨防“过度营销” （2002-09-20, 中国营销传播网，作者：陈晓东） “三株”营销模式透视 （2002-09-13, 中国营销传播网，作者：宋沛军） 从秦池、三株看中国策划业的发展（上） （2002-07-31, 中国营销传播网，作者：肖志营） 新三株悬念——三株重建的机会与问题浅谈 （2002-06-25, 中国营销传播网，作者：鲍强军） 三诛“三株” （2002-06-13, 《中国商贸》2002年第一期，作者：韦桂华） 透视三株公司的成功营销 （2002-04-05, 中国营销传播网，作者：樊伟群） 三株：辉煌与沉寂 （2002-03-25, 中国营销传播网，作者：樽粮） 从三株的败北看企业自建营销渠道之得失 （2001-12-30, 医药经济报，作者：肖谦）