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年终激励、长尾效应以及员工心理需求 好的年终激励策略可以产生强大的外溢效应，使得受激励者本身、其周围人群都感受得到这种激励所带来的温暖与感召效应。这种人性化的激励方式直指人心，以情动人，以心感人—— 不久前，高盛银行宣布公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为2006年度的员工年终激励措施。作为全球最著名的投资银行，高盛在2006年主持了全球多起大型企业并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是稳定公司员工的发展信心，也是向业界宣扬企业实力之举。 每一年的岁末年初，正是企业实施年终分红，进行员工激励的重要时刻。从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是激励过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在优秀人才。 所以，对于任何一家公司来说，年终激励都是具有重要的战略意义。正确的市场策略，可以迅速使公司获得优势的市场地位，而正确的年终激励策略，则可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司都必须考虑的问题。 从长尾理论看年终激励的策略新原则 根据统计，亚马逊(Amazon)有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书；美国最大的在线DVD影碟租赁商Netflix公司 有1/5的出租量来自于其排行榜3000以外的内容；而在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目。 根据这种现象，美国《连线》杂志的主编克里斯•安德森提出了“长尾理论”这一概念，以对这种商业现象进行概念。“长尾理论”认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 长尾理论的诞生并流行，是对20%/80%定律的一种颠覆与超越。在20%/80%定律中，20%的人手里掌握着80%的财富、20%的员工创造了企业80%的利润，企业只要培养、关注、激励20%公司里的重点员工，企业就可以获得良好的发展。 而在长尾理论中，无数的商业成功案例证明，许许多多的小市场可以聚合成一个大市场，许许多多普通员工也可以完成最重要的工作。重视80%员工、关注80%员工，通过有效的年终激励方案，可以使80%员工激发出强大的创造力。 但是，长久以来因受20%/80%定律的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工比例控制在20％以内，并对这20%员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。企业力图通过树立20%明星员工作为典范，刺激、激励80%员工进入更优秀员工行列。这种年终激励措施一直被多数企业所应用实施，但其实际效用却未有人进行深入分析比效。 在另一方面，在某些企业成长性非常快速的企业中，其年终激励策略却反其道而行之，将长尾理论的精髓融入激励策略之中。企业将每年年终评为优秀的人数与重点激励的对象始终保持在80％左右，通过评定多数员工的行为为出色表现，激励80%的员工更加稳定地留在公司中工作，同时通过这种策略去鞭策剩余20%表现较差的员工。这种激励多数鞭打少数的方式，其效果竟然也是出奇地好。 从员工心理需求成长曲线的角度分析，20%/80%定律的激励原则更适合于工业时代的生产性企业，企业激发员工工作积极性的最好办法就是树立少数典型员工，通过对明星员工的包装、奖赏，以达到鞭策多数未能进入20%的多数员工。 而在信息化时代，工作性质要求员工独立性操作能力更高、专业化技能要求更高，员工的心理激励曲线也发生变化，多数人更是希望自己的工作是被赞许、被肯定、得到相应的回报，而不是被当作80%的后进分子受到鞭策。看着20%的同事风风光光，80%的员工就会心生愤懑，继而产生跳槽、怠工、消极的思想。这也就是为何长尾理论会随着信息时代大行其道的原因：以合适的方式关注大多数、以合适的策略激励大多数，企业必将获得强劲的成长动力。 关于作者：
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