明基兵败西门子：一堂价值逾８亿欧元的品牌课 _ 文库

　　检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。

　　品牌审核对于并购而言犹如婚前体检；婚检未过关，爱意最深，也只能就此打住；但是明基对西门子求婚心切，不仅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去婚检，又怎能发现诸多让人不快的问题呢？二者联姻属于典型的“先结婚，后恋爱”，在结婚第一天便发现原来对方不仅不合适而且是真的“不行”，明基也恨不得马上做“逃跑的新郎”。

　　品牌审核是个验证、识别和避免风险的过程，对于如何选择并购方案并从中获取最大价值至关重要，是并购成功的第一步。这需要企业在传统财务审计的基础上将审核范围扩大到分析包括公司优势、客户体验与被收购的产品或服务的匹配程度在内的综合品牌要素，而不只是将视线聚焦于有形资产。以此为指导，企业可以制定操作性强的品牌审核原则，如此才能确保并购走的是一条可行之路。而其中对于品牌价值与文化兼容性的审核乃是重中之重，直接决定并购是否可行：品牌价值审核的偏差，不仅会使并购者很难以平衡的心态看待被收购品牌的价值，也会使二者对合并后的融合缺乏足够的心理准备与组织计划，进而影响并购的最终成效；双方文化兼容性审核不全面，无异于在前进道路上设下一颗定时炸弹。2000年一次针对公司执行官（其中三分之二在5年内参与了三次或更多的购并获合资活动）的调查发现有6大障碍影响并购的成功实施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理风格／方法冲突，无法管理和实施改变，不能充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化层面的问题。

　　1．乐观看待西门子手机品牌价值，高估其对于BenQ品牌提升的战略意义。

　　闪电般的联姻，在于明基过于看重高西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李焜耀即认为，购并机会可能很多都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。

　　而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%至2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授权金，明基就省下约五亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。

　　但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减；谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。

　　2．对于二者文化差异所造成的整合困难考量不足，强烈的排异性导致重组缺乏足够的时间与空间来缓冲。

　　“书同文、车同轨”，文化整合是统一之后的第一等大事，也是第一等的难事。5年前，如日中天的索尼并购爱立信手机，二者都是百年老店级的电信业者，一个是设计与娱乐软件方面的巨子，一个曾是手机产业的行尊，如此互补的组合都花了至少一年半的时间进行重整，其中包括企业文化与组织上的调适，索爱直到近两年才真正转亏为盈。而BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊，要在短期内让二者互相适应让人不得不唱一曲“蜀道难”。问题的核心不是明基预计亏损的3年时间够不够，而是巨大的文化差异让二者有没有足够的耐心多熬一天。很显然，聪明如李焜耀，也只想到了前半部分，而没想到后半部分。

　　两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁：

　　1．创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。

　　2．系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。

　　3．不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。

　　这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。

　　在这方面，IT巨人思科是值得学习的典范。思科偏爱收购的战略在业界颇具影响，自1993年以来，该公司收购了约90家公司，其中26个交易在2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工，并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科并购战的成功源自于其对实施并购所制定的一系列基本条件，其中包括“从行业和产品角度看，并购目标必须具有与思科相同的未来前景”，“并购必须尽快为股东带来利益，最好在收购的12个月内”，“必须具有相互补充的企业文化”，“对于大型收购工作，目标公司必须位于思科公司办公室附近”。只有通过了这些审核，并购才会被考虑。

　　若能在并购之前好好借鉴借鉴思科的这些审核条件，明基也许就会放弃选择西门子手机，哪会有今日让大家看洋相的结局啊？

　　严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。

张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。新浪微博：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com

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