第三种模式是混销模式。

　　现在大多数地市联通都采用的方式。那就是卡商针对门店卖卡，渠道管理员也针对门店卖卡。如果你问起联通公司的市场部经理，他们之间会不会冲突？他们都会说，我们的渠道管理员是在卡商没有覆盖到的门店卖卡的，对市场形成补充。话是这么说，可事实呢？除非你不给渠道管理员下销售任务，否则他在任务的压力下，怎么可能不抢卡商覆盖的门店？怎么不抢销量大的门店？培训中我问了很多学员，但凡采用这种模式的公司，卡商和渠道管员的冲突都很严重。最后占便宜的是谁呢？是移动公司！因为门店会对卡商的业务人员说，联通渠道管理员的卡更便宜，于是卡商的卡出不去，找公司要政策，市场部经理是给还是不给呢？如果不给，人家投靠移动。如果给了，于是卡商的销量大增，渠道管理员的卡出不去，于是找到市场部诉苦，说完不成任务，没有饭吃，于是又给了政策；或公司没给政策，卡商把话费分成的利润让出去了，价格低，于是渠道管理员为完成任务，自己倒贴；或渠道管理员从公司现款拿卡，给门店铺卡销售，卖完结算，风险自己承担，等等做法不一而足。简单地来说，这是典型的自己打自己！更可怕的是没有人做门店的陈列、培训、沟通的市场工作，因为这些工作是不直接出销量的，即便是有销量，也不知道是谁的销量，于是大家在存量中争夺市场。

　　为什么出现这种情况呢？一些联通的决策者不是营销出身（很多是技术口过来的），没有营销概念，更没有把营销当成非常专业的事情来做，认为营销是“是个人都能干的活”，卡商是“惟利是图的黄牛”，没有以客户为中心的服务意识。于是毫无管理概念地让他们自由竞争，以为自己笑到最后，自己是最大的赢家，熟不料你想到的，别人也想到了，你怎么能斗得过卡商这些老油条？渠道怎么能有积极性？

　　在渠道管理上，直销模式和辅销模式都可以理解，算是有自己的营销思路，无论好坏与否都值得尝试。但第三种类模式，一定要杜绝，自己打自己是短期行为，是没有未来的，如果是你们家的生意，你也这样做吗？渠道管理是要考虑成本的，抓大放小才是理性的选择，也就是联通要把销量大的门店，影响力大的门店，体现公司形象的门店，由渠道管理员直接做。把那些销量小，数量多的三无店，尤其是城郊结合部和乡镇的门店，可以交给专业卡商去覆盖，也可以找一些目前销售杂货的商家，来覆盖，进行渠道创新。当然，如果某区域只有十几家门店，或集中在一条通讯街上，用直销模式就可以了，没有必要有卡商。

　　也就是说，要把联通的卡类产品，当成消费品来销售，联通的营销决策者是否消费品营销出身？或接受过相关训练呢？在此方面，联通需要引进新鲜血液，发挥“鲇鱼效应”。此时联通的渠道管理员，象快消品的业务员一样，做好门店的拜访、沟通、培训、陈列等工作，把卡商不愿意做，也做不好的这些重要工作，自己来做，完成了对门店的服务，也完成对卡商的掌控。

　　一个小小的渠道模式，在联通就有三种，别的方面呢？借鉴快消品的营销理念和营销模式，这是很明显的方向，为什么不快速行动呢？这是个营销问题还是管理问题？联通到底在营销上，还是在管理上比不过移动？恐怕值得反思！

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	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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