四、 管理之痛。

　　企业发展之初，特别是私营企业，常常是家族式的，可能自己家里的人或亲戚把持着公司的要害部门。在公司，基本上是老总或老板说了算。公司成长靠的是老板的能力和眼光。公司虽然设立有很多科室，但老板往往插手过多。这时的公司常常形成这样一种氛围：没有人包括中高层敢提出新的意见和建议，没有人敢发挥性的去做事，每个人都谨小慎微，诚惶诚恐，仅在自己的职责范围内做自己的事情，不求有功但求无过。谁敢有异议，往往就被批被罚被开。这时要办一个什么事情每个部门表面上都会严格要求，事情再急我也要按部就班，因为如果我多做了或特事特办了，对了是没有人看到，但错了就是我的责任，公司是不会考虑我的初衷。所以谁也不原承担责任，造成在公司办事比在外面都难！纵然有公司做过很多的培训，大讲执行力和自动自发，但事实上都是明哲保身，谁敢说话？

　　有的企业老板还经常按自己的喜好成立和撤消职能部门，更换部门负责人或业务主管，让客户经常摸不着头脑，让公司中层人人自危，不知道明天身在何处。人员更换频繁也造成了工作的延误和中断，相应也增加了公司成本。　

　　这种管理模式和氛围已严重制约了公司的发展。虽然公司现在状况还可以，但公司的真实情况，公司内部存在的问题，公司面临的机会和陷阱，老板可能听不到了，也就很难做出正确的判断，这种情况，维持现状已属不易，如果再有大的动作，有可能就是找死了。所以在准备突破销售瓶颈之前，还是先做管理变革。

　　五、 用人之痛。

　　人才，人才，人才是企业永恒的话题。管理靠人才来实现，技术靠人才来开发，销售靠人才来达成。可在人才问题上，用人的和被用的往往不能达成一致。在发展中的中小企业，人才往往难求。

　　一是企业发展之初，与老板一起打天下能留下的人，一般都唯老板是听，但其思维方式已逃不出老板的定势。而有新想法的人有可能受不到重视融不进这个圈子而离开。所以虽然这个企业做的还算成功，但人才的流失也不少，往往就成了当地或者业界的经营学校。这个现象在超市业尤其常见。

　　二是企业谋求发展，也会吸收空降兵，外聘经理人，以给企业注入新血液、新活力，找到新模式、新方法，以解决瓶颈之困。但老板对经理人的感觉往往是距离产生美，在未来企业之前，看到的经理人的优点，认同其想法，对其建议和意见也听得进去。等经理人真到了自己的企业，特别是过了蜜月期，感觉陡转，距离没了，美也没了，就开始关注经理人的短处，制约其权力，动摇其威信，束缚其手脚，到最后不是老板把经理人同化，成为一般下属，就是借故经理人给开了，或是经理人炒了老板的鱿鱼。

　　在企业达到销售瓶颈时，如何更好的留住自己的人才，使用聘用的人才，形成一个真正的团队来面对新的挑战，这的确是个问题。

　　六、 薪金之痛。

　　随着企业的发展，员工的见识和期望也在提高，这包括职位上的和收入上的。员工已经学会了横向比较和自我价值评价。这时如果公司的薪金和奖励还是刚创业那时一样，员工也会离去，并且常常到对手那里。这样让欲提升和突破销量的公司人才的缺口更大。在进入新行业或新地区也要考虑薪金方面的衔接。就是在原来基础上销售跨越，也要考虑薪金和激励机制和规模、

　　有的企业在制定激励措施时，考虑的不是公司怎么才能得到更多，而是员工怎样得的更少。，他们天真的以为员工得的少了公司才得的多。员工没有动力，企业产量和销售如何提高？这样的激励措施只能让员工不来上班或来了假装上班。有的公司看员工得的多了就用种种方法来克扣。

　　有一个印刷厂，业务人员是基本工资加提成。但提成往往不于兑现。后来这个厂的业务人员在与客户熟悉后，就把业务介绍到其他厂做，挣别的厂里的提成，其结果是这个厂后来只剩卖地了。不同的是另外一个煤矿，新的矿长到来之后，以产量定工资，以效益定奖励，每月兑现。第一个月就有工人拿到两三千元，财务科长大吃一惊，忙去请示工人拿到这么多工资怎么办？矿长说，我就是让工人拿到这么多工资，工人不拿这么多工资，就意味着没有那么多产量。必须按原定的方案发工资。其后，这个矿泡病假的也不泡了，混工的也不混了，产量大幅上升，效益显著提高。

　　成长中的企业或多或少会遇到上述的问题，在突破瓶颈时尤其要小心处理。在没有看清之前，不要拿企业的生命赌明天。发展重要，突破重要，生存更重要。生存下来，并且是健康的生存下来，才能在稳定中求发展，在发展中更稳定。不然的话，我们所追求的新的起点，就有可能成为企业生命的终点。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： axin3523@16.com

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