经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考 _ 文库

　　赵老板在没有透露任何风声，并且在嘉吉方便面公司毫无觉察、毫不知情的情况下，悍然发动了对H方便面市场的进攻，这一切，都让嘉吉公司的营销人员措手不及，因此，在此后的一个多月的时间里，嘉吉方便面公司处处被动，由于无人送货，市场几乎断层。

　　由于赵老板经销嘉吉方便面产品都是低端品类，前期完全是靠拼价格做起来的。因此，市场极其脆弱，对于嘉吉方便面市场的操作手法，赵老板更是了如指掌，因此，该竞品打过来后，以平均低于嘉吉0.3元/箱的价格优势下，疯狂对嘉吉方便面原有的区域市场进行大规模的铺货和“扫荡”，并且在铺货过程中，赵老板大肆宣扬嘉吉的种种不是，以赢得二批商、零售商对其的同情和声援，而此时，嘉吉公司措手不及，基本上是无还手之力，由于H市场采取的是独家经销，因此，赵老板的“倒戈”使H市场立即陷入瘫痪状态，一些缺货的下游分销商也因为无货可卖，而转销了竞品，因此，在赵老板单方中止与嘉吉公司合作的一个月里，嘉吉几乎面临灭顶之灾。

　　由于受赵老板的蛊惑以及负面宣传，李总以及张斌寻找新的客户也不是一帆风顺的。由于竞品价格低于嘉吉产品，因此，在这个唯利是图，以逐利为本的年代里，价格有时就能在一些特定的时间段左右和决定市场。虽然嘉吉产品在当地是第一品牌，一些分销商也有表示愿意经销嘉吉产品，但由于害怕赵老板的势力，一部分经销商还是表示愿意甘当二批商，而有几个想挑战自己的，但却以现在竞品价格低为条件，要求嘉吉公司必须下调价格，否则，市场无法更好地启动与运作。为了挽回颓势，力挽市场狂澜，经过请示嘉吉公司最高层，最后决定同意在该市场采取特价政策，以应付这场几乎让嘉吉陷入死地的市场危机。

　　随后，有四个分销商被提升为H市场的经销商，在李总以及张斌的亲自主持下，合理划分了经销区域，签订了市场秩序协议，并且，乡镇和城区分开运作，中高档产品以及低档品类分渠道经营。在进行了经销商的合理布局后，嘉吉公司为了重拾各级经销商的销售信心，针对赵老板的竞品，一下子又拿出了0.3元/包的促销力度，以对赵老板的主要产品进行狠狠还击和打击，从而争夺回一部分已经丢失的市场份额。而赵老板也不示弱，在后来厂家认为是无端消耗对H市场不再予以投入费用支持时，自掏腰包拿出0.3元/箱，再次对嘉吉产品进行“自杀式”报复行动。从而让H市的方便面市场充满了血腥味。

　　这场争斗与角逐整整持续了三个月，由于赵老板经销的竞品运距较远，成本上不占优势，加上前三个月竞品厂家也没有捞到什么好处，因此，市场不再追加投入，而赵老板也不可能一直做亏损的买卖，因此，打消了短期打败嘉吉的念头，也放弃了通过大力度的促销来挤压嘉吉方便面的做法，而此时的嘉吉厂方也是筋疲力尽，苦不堪言，市场更是乱的一团糟，在整整赔了三个多月后，也终于偃旗息鼓，市场又恢复了暂时的往日的平静。

　　赵老板与嘉吉公司的这种“火拼”最终的结局是两败俱伤的。赵老板的任性与固执，让他冲动之下“倒戈”做了竞品，从而让他“一失手而成千古恨”，最后落得个“鸡飞蛋打”；而嘉吉公司也因为推广新品配套工作做的不到位，以及缺少与赵老板的有效沟通与交流，处理问题的方式有欠周全等，从而也让自己“很受伤”，不仅险些全军覆没，而且还让嘉吉方便面在H市场赔的一塌糊涂，可谓咎由自取，搬起石头砸了自己的脚。

　　赵老板与嘉吉公司的这场“龙虎斗”可谓是一场“双输”结局，透过这场由经销商“倒戈”引发的层层商战硝烟，我们或许有如下的几点思考：

　　1、掌控渠道是掌控市场的唯一途径。在渠道制胜、终端制胜的今天，谁能赢得渠道的控制权，谁就能够掌控市场，谁就能够赢得市场的说话权。在本文案例中，嘉吉公司之所以“祸起萧墙”后处处被动，处处挨打，以致最后背水一战，其实，就跟原来没有很好地掌控下游渠道有很大的关系。由于H市场只有一个经销商，渠道资源是掌握在经销商的手中，而非厂家的手中，因此，当经销商倒戈的时候，由于没有后备客户资源，导致厂家异常被动和难堪。在未来的市场竞争中，厂家必须通过控制渠道，来控制市场，只有如此，厂家才会在与经销商的较量中，游刃有余，从而赢得市场的制胜权。

　　2、协同发展是厂商持续合作的前提。在现实的市场运作中，很多经销商是随着厂家的发展而发展起来的，但在市场的快速发展过程中，由于信息、资源等的不对称性，因此，绝大多数经销商的发展是跟不上厂家发展速度的。因此，如何与老经销商处理好关系，从而让彼此双方能够协同发展，便是厂商必须考虑的问题。案例中，赵老板确实在H市拓展前期为市场的快速发展立下了汗马功劳，并由此自己也得到了提升和发展，但随着市场的不断变化，其市场思路开始跟不上厂家节奏，突出表现在其对中高端产品的推广接受程度上。因此，作为经销商如何跟得上厂家的步伐，从而步调一致地与厂家一道向前发展，是需要经销商认真审视和反思的问题，同时，作为厂家，也应该通过培训、顾问式销售等，不断灌输厂家的经营理念，从而让经销商理解厂家意图，以更好地执行厂家的营销战略与战术，最终达到厂商一心，其利断金的长期目的。

　　3、战略双赢是厂商双方永恒的追求。不论厂商双方是“和”也好，“散”也罢，作为厂商都应该有一个最基本的原则，那就是赢，即厂家赢利，经销商赢利。“和”要赢，“散”也要赢。好聚好散，双赢才是“硬道理”，才是厂商双方共同而永恒的追求。案例中，赵老板为了一泄私愤，于是采取了极端的报复手法，其实，最终受害的却还是自己。因此，在厂商关系中，意气用事是不可取的，也是要不得的，厂商双方不论发生什么样的纠纷或不愉快，最终都一定要保持理智和清醒，克制与谦让，决不能图一时的痛快，而让自己一时冲动，最终是“赔了夫人又折兵”，竹篮子打水一场空。厂商在“牵手”合作过程中，遇到争端只有互相理解，互相支持，才能避免“流血冲突”，从而不让市场资源遭到破坏，产品力受到削弱，最终双方都伤痕累累而元气大伤。

　　4、管控大客户是厂家面临的新课题。在新的市场形势下，作为厂家如何与大客户打交道，是当前厂家需要认真研究的营销核心与关键。对大客户是放任自流，听之任之，过分“溺爱”？还是主动管控，不卑不亢，“胡萝卜加大棒”？这些都需要厂家认真考虑和仔细玩味。因为，对于中小型企业来说，大客户的存在既可以让厂家生，同样，也可以让厂家死。案例中，由于嘉吉公司对H市场疏于管控，对市场较多地听任客户摆布，并且，由于H市场一直没有采取深度分销，最后，经销商反戈一击，嘉吉公司很快就陷入四面楚歌、“万劫不复”的境地，因此，对于大客户，要更多地从管控手段上予以强化，从客户需求的深层次上予以沟通与协调。

　　5、厂家一定要未雨绸缪防患于未然。在当前诚信普遍缺失的今天，作为厂家一定要加强自律，不断检讨自己市场得失，同时对市场要严加防范，时刻敲响危机的警钟。其实，一个厂家最大的危机，或许便是没有危机。案例中，嘉吉公司由于一直在该市场坚持独家经销制，没有及时地采取深度分销或密集分销，最终酿成大错，使市场损失惨重。因此，作为快消品厂家，一定要高瞻远瞩，善于透过一些细节看问题，明察秋毫，提高防范意识，从而使自己真正能够运筹帷幄，决胜千里，较好地把握市场的主动权，使自己始终立于不败之地。　　

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崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

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