正确做第一是崛起的关键

　　中国市场是典型的二元市场结构，即使在象深圳、上海这样的国际化大都市，高档内衣卖得好，低档的也很畅销。高端内衣正成为“加速度”最大的市场，好像被国际大牌牢牢占领，似乎没有机会了。背景转换，时空位移，在看似不可能的地方，可能存在着最大的可能。譬如，隆力奇以“蛇”为独家“核武器”，跨越市场边界，从保健品行业，无障碍进入日用化学品行业，畅通无阻，让众多日化业的国际大牌不知如何接招！值得借鉴的是，麦当劳用“美国文化”，整合快餐市场；可口可乐用独有的“神奇配方”，整合可乐市场；迪斯尼用“梦想成真”的杀手锏，来俘获大众娱乐市场；蒙牛用独有的“香浓”牛奶，整合乳品市场；农夫山泉用独有的“千岛湖天然水”，整合水市场。

　　中国20年来的内衣销售，竞争不可谓不激烈，但有一点是肯定的，成功者一如1998年的俞兆林，1999年的南极人，2000年的北极绒，2002年的猫人，2003年的暖倍儿，2004年的纤丝鸟，2005年的花雨伞，2006年的浪莎，成功的要素都是特色，有的是特色的品牌操作，有的是特色的产品开发。各领风骚仅仅一两年，则是因为现在成功的内衣品牌企业还仅仅只拥有特色的细节优势，还不具备全面、 成熟的综合系统竞争优势。名门闺秀谋求攻取高端内衣市场，也只有通过“特色”来充分释放独家专有“核武器”的无限张力，以实现单点突破，同时，还必须通过资源整合，形成系统竞争优势。

　　提到可乐，那就等同于说可口可乐和百事可乐，两乐之战一直是异常激烈的，双方始终热此不疲，受益无穷；谈到牛奶，那就是蒙牛和伊利了，斗来斗去，中国牛奶市场成了蒙古草原奶的天下；说到白酒，也就是茅台、五粮液了，二者借角逐之势一骑绝尘，以高价位与其他名酒远远拉开了距离，成长为中国白酒业的两大顶级品牌。名门闺秀的对手，也是伙伴，只能是维多利亚的秘密，一个是东方文化的象征，一个是西方文明的代表，双峰对峙、相克相生，一起将高端内衣市场做大！

　　做第一，只有做第一才有大赢的机会，不能做第一，就需要寻找可以成为第一的战场。在家家内衣企业都有彩棉衣的时候，美国花雨伞却成功打造出“世界级彩棉品牌”，年营业额从不足三千万，一举突破亿元大关。因为其找到了做第一的领域，虽然国内彩棉市场已经有朵彩、顶呱呱等名牌，但它们再强也只能算是国内彩棉的老大和老二，美国花雨伞只用了很少的投入，就轻松占领了世界彩棉名牌绝对第一的位置。逆向思维，当高端内衣市场清一色洋牌的时候，名门闺秀也就很容易为对手集体重新定位了。

　　美国人集30年快速发展经验总结了一种快速超越竞争对手的标杆管理法，其核心就是选择目标标杆，制造第一。如果说认识到做第一是一种成功，那么帮助企业快速成就第一的重要方法则是模型。塑模是一件做第一必不可少的事情，不将基础工作做到位，终日忙忙碌碌其它，自然离成功、离第一就越来越远了。第一就意味着特立独行和与众不同，第一就意味着从开始就与竞争者天性相异，也许玛丽莲梦露有很高的智商，但她留给世界的第一是永远的性感。做第一，就是做创新，而创新才是后来者快速超越以前成功者的捷径。转身，你就可能有机会不仅反败为胜，而且独领风骚。

　　在国内高端内衣行业的第一、第二品牌还很模糊、还没有最后定盘的时候，就看谁能抓住混沌时机，突围而出，出类拔萃了。名门闺秀正在做的就是这样一次华丽的转身，从中国高端化妆品品牌向中国高端女性内衣第一品牌的飞越，无疑是非常明智的选择，因为化妆品行业的高端品牌林立，名门闺秀在这里只有立锥之地；而在高端内衣市场，名门闺秀大有希望独占一座山头。　　

　　崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。联系电话：13918194072，电子邮件：ct721888@16.com，MSN: ct721888@hotmai.com，博客网址：cuitao.blog.boke.net

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