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食神争霸，苏泊尔VS爱仕达！－－苏泊尔并购案身后的爱仕达战略缺失 7 上页：第 1 页 （二）品牌战略 品牌战略是企业战略的核心战略，是战略中的战略。爱仕达虽然处处处心积虑的跟随苏泊尔的品牌战略，但是品牌战略的差异，直接导致了市场竞争的优劣地位。 苏泊尔从最早的单一的压力锅产品品牌速求——安全到家，到后期始终坚持的“创意厨房好生活”的品牌跨位，从产品跨位到行业跨位到品牌价值跨位，苏泊尔就像一艘日渐成型的航空母舰，虽然体积越来越庞大，但是内在的竞争力却并没有丢失，反而让自己的创意厨房的理念更加的明确和强化，在品牌传播方面，苏泊尔通过专业的品牌公司进行规范的控制和专业的策划，保证了品牌的同一性形象和传播的标准。 另外一点要提到的便是苏泊尔进军小家电行业，让创意厨房的品牌价值进行了超越行业的跨位，从传统的炊具行业跨入了新兴的小家电行业，产品是品牌的生命力的源泉。从而苏泊尔获得了更大的品牌生长的土壤和营养，这是跨位的成功和结果。同时，小家电渠道资源的引入，又对原本存在的炊具渠道资源进行了优化、整合，一部分优秀的小家电经销商转而经营苏泊尔的炊具，为炊具品牌的成长开辟了新的空间和增长点，这样统一品牌不同行业的跨位，强化了苏泊尔“创意厨房”的品牌价值。 对比爱仕达，虽然定位“厨具制造专家”，但是能够从单一的压力锅、不粘锅、不锈钢制品上获取的品牌成长的营养却少之又少，更严重的一点是爱仕达对于连锁卖场的过分关注和投入，让经销商资源不断流失，直至成为互相竞争的敌人，这样爱仕达品牌在市场中不得不陷入被动挨打（针对于苏泊尔的多点进攻）和孤军作战的困境。 虽然爱仕达在“拿牌”上青出于蓝而胜于蓝，先后取得了中国名牌，中国驰名商标，国家免检的品牌护身符，但是对于内在品牌价值的挖掘，传播的统一性，与顾客关系建立等方面，爱仕达品牌始终游离于消费者的认知之外，很多顾客认为爱仕达的产品不错，但是并没有真正通过自己的品牌战略进入消费者的心智，这是爱仕达不曾认识到的品牌缺陷。在家乐福的零售卖场，爱仕达会有几种不同的LOGO出现在终端，这不能不说是爱仕达品牌战略的不足和随意。 与苏泊尔系统性的品牌规划和层层推进，爱仕达的品牌战略总是时有时无，未能聘请专业的品牌咨询公司对整体的品牌价值强化和标准传播也是爱仕达的失误，产品专家，品牌工人是爱仕达留给品牌专家的整体印象。 （三）人才战略 与苏泊尔诞生在玉环岛上人才有限相对比的是爱仕达应该拥有更多的人才资源，但是浙江人与生俱来的“做老板情结”，尤其是温岭更是老板的集中出生地，爱仕达的人才战略一直存在着“一年”现象，而让爱仕达最早积极引进人才的战略与苏泊尔比较，反而处于下风。 在爱仕达的历史上，引进的高管不计其数，从IT行业的职业经理人，红星的销售老总，外资公司的白领，衫衫的销售总监等，其中不乏硕士，博士，但是其中很多人则是最多1年，很少有人超越这种“1年现象”，最终都会被冠以“太空”，“不适合”等理由，而被束之高阁。空降兵与企业的融合必不可少，但是企业老板的观念不改变，企业的重点刚为仍然是皇亲国戚的话，即使来的人是杰克韦尔奇也是回天乏术！ 人才的频繁更换，当然也为爱仕达的发展带来了新的理念，但是高层的动荡无常，中层的无力，即使有在好的战略和执行力，这样的企业也只是残缺不全的打折的竞争力，任何一个企业的核心竞争力首先来源于高层的团结和统一，否则便是一句空话。 苏泊尔历史上也曾经引进美的、飞利浦的职业经理人，在历经失败之后，苏泊尔坚定了自己培养、依靠当地子弟兵的人才战略，但是会适时的引进部分岗位的外部优秀职业经理人，作为必要的补充和智力来源。同时苏泊尔积极的与上海、深圳的咨询管理公司进行合作，建立定期的职业培训，包括不断优化经销商团队等等措施，这一切都为苏泊尔的发展提供了源源不断的智力来源，使得苏泊尔真正成就了自己的人才战略。 爱仕达一开始以超越苏泊尔的力度引进人才，但是伴随着爱仕达的成长，人才似乎越来越难以寻找，企业步入正轨，一定程度上对于专业人才的需求反而下降，而没有提升的老的员工反而一呆就是8年、10年，人才稳定，流动性低的后面则是对于新人引进的不力和考核的残酷性不强。 爱仕达和苏泊尔的共同点就是都希望借助外来人员的智力和才能，不同的是经过多年沉淀，苏泊尔培养起了一批能够挑大梁的忠实的本土职业经理人，而爱仕达则仍然是一个雁过拔毛的家族企业，最终的收益和回报自然有很大的差别。 （四）学习战略 两个企业的学习性都非常强，这是两者的共性，但是苏泊尔的总裁苏显泽毕业于浙江大学，对于团队学习能力的提升自然有非常深刻的认识，并且通过职业经理人，把这种思想转变成了制度和习惯—— 1． 年底由人力资源部统一做好下一年度的各个公司和岗位的培训计划和预算，并且对各分公司和部门的成长和提升进行指导，从而做到了学习制度的建立； 2． 从02年开始，针对企业人员财务能力的不足，由财务部制定年度的授课计划，员工可以自由倾听，对于能够积极给员工授课的自愿的讲师给予100－200元/课的补贴和奖励； 3． 坚持每周的周末例会，月度的通报会，季度和阶段性的总结会，给团队中的每一个人创造积极的互相学习的机会；网络视频会议成为苏泊尔公司重要的管理工具； 4． 在自己公司网站上开通网络教育栏目，员工可以自由下载相关的知识和培训资料，从而实现公司培训到自我培训的跨越； 5． 领先行业和业界的管理工具的培训，比如早在2003年上半年就聘请了美国讲师进行平衡计分卡的战略工具培训和互动，这在当时属于中国第一家敢吃螃蟹的人。 爱仕达的董事长陈合林是炊具行业少见的专家型老板，自身学习能力极强，他能够拉住一个刚刚认识的人彻夜长谈，同时对于企业的学习型组织营造关注很多，但是从自我提升到团队的系统性、有计划提升，一直是爱仕达的短板。归根结底是爱仕达没有引进学习型高管，建立起自己的学习型管理团队，在学习型组织日益重要的今天，学习之后的创新机制建立是决定企业兴亡成败的关键，对比企业的设备合厂房，可惜的是爱仕达在人才这根最短的木桶上输了很多分数。 学习型组织的建立，其实更多的应该是把外部培训和内部培训进行有机结合，外部是启发，内部是动力，最终实现的是人才的不拘一格成长，并且造就企业管理创新、文化创新和战略创新。据爱仕达的内部员工人透露，陈合林能力超强，精力超人，凡事都有自己的主意，久而久之，许多管理人员了解最终决定的还是老板，这样就阻碍了团队中每一个的自主学习和创新能力生长，因此，企业老板的能力过于强大，对企业学习能力和创新能力造成的伤害也会严重。水能载舟，亦能覆舟同样适用。 当然，研究这两家企业的战略、品牌、人才等方面的表现，得到的还有更多的比较和收获。我们把一个行业里的第一和第二名来做比较，这样得出的结论会更客观和真实性、权威性。苏泊尔、爱仕达的竞争历史不但是炊具行业的缩影，其实在这两家企业身上凝聚的也是中国很多行业的战略、策略缩影，而爱仕达的战略成功与不足更是中国成千上万民企的特征。所以，本文的研究已经超越了炊具行业，或者单个企业的成功失败，具有更大范围的借鉴意义。 定位成就了很多优秀的企业，但在中国竞争日益激烈的市场环境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道！因为竞争的本质就是超越，而不是模仿与跟随，这是分析苏爱竞争之后留给爱仕达的启示！ 本文发表于《销售与市场》2007年2月战略版 李玉国,博士,专注耐消品牌成长第一人，家电专业评论，从事不同行业的营销工作10年的丰富经验,曾任著名企业的KA经理,营销总监及总经理,曾经为三星手机，爱普生，LG电子,中国联通等著名企业进行培训,持续为国内知名企业做咨询策略研究和营销顾问.投资顾问。有多篇文章发表于《营销学苑》、《经理人》、《销售与市场》、《品牌世界》及《中国经营报》等权威媒体，并且建有个人专栏。所有文章，未经本人授权，不得转载。阅读、探索更多精彩，请google一下“ 李玉国”。欢迎不同观点进行交流。联系邮箱为 eurix@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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