日常工作中常进的七个陷井

　　一、指望销售给你节省费用

　　销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知，其实企划经理花钱的目的，正是为了企业更好地挣钱，而实际中，有一些销售人员也不见得挣钱。

　　以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助，一个月竟然超过了5000元。而另有一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10%，在平均毛利只有15%的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利（盈利）能力进行管理。不要指望销售人员给企业节省费用，不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。　　

　　二、电视广告的歧途

　　J企业利用年底在央视重磅投入广告，60天下来，近千万扔去了。但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果，这与J企业多年持续上升的业绩是格格不入的。于是，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱。企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年去了，因此影响了铺货的速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌长期建设的效应。

　　其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样可能当天就见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能明显地快速上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能白“炸”了。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理：广告是协同作战才能取得效果的动作，别指望某一个单方面能发力成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密的与销售沟通，知会销售人员广告的排期，并协同制订出地面配合的要求并全时监控执行。　　

　　三、商标注册大意失荆州

　　K企业的一支产品，历经两年的时间，从默默无闻到行业销量的第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期没有意识的商标的重要性，或者知道商标的重要性但因为当时销售不佳而忽略了。后来，当企业发现到销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上即因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。

　　Z企业是一家医药企业，20世纪90年代后期，在感冒药上成功地创造了一个品牌，销量数亿元一年。但这时发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企划停止再生产该产品，Z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿的企业。

　　法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。　　

　　四、版权失误损失大笔钱

　　M企业是一家连锁茶坊，在装饰上，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有往侵权方面去想。结果脸谱的作者发现了，告到法院。最终茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”的错误。而另一家企业，在一款包装上采用了咨询公司提供的设计，产品上市后，才发现，这款让咨询公司说成“花”的“好包装”，竟然是抄袭之作，结果让人告上门来。虽然说企业的损失应该从咨询公司方面得到赔偿，但咨询公司却根本没能力也不想承担这么巨大的损失。最终，企业只能自认倒霉。

　　从这些案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。

　　五、促销重方案却轻流程

　　Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了In pack（包装内）刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡，本该只要10张，结果没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认霉。最终，找到 “全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，虽然最后手机采购价真的“便宜之极”，但促销费用比原计划实实在在的高出了数百倍。所幸的是，这家企业实力堪称雄厚，要是一个小企业，发生这样的事情，估计是在破产处理了。

　　后来调查，错误是这样发生的，设计人员将卡制版比例将一等奖比例设计过多，而草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而IQC（进货检验）更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……经过若干次“草草”，企业的钱也就真像“草”一样不值了。在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？而且，作为企业经理，一年有一次这样的“大活动”一弄，当年的损益指标，肯定是别指望达标了。　　

　　六、事务工作过多沦为文员

　　T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一批职业经理人。这些职业经理人，在原企业中善用的是企划体系以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员10人还不到，其中5个企划经理变成了品牌经理，但而新人招聘不及时。问题就出现了。

　　配合品牌经理制，职业经理人们搞了一套所谓的“非常科学”管理系统，要大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会达到15场。用一个企划经理的话就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做出来的工作，现在一个月还在领导那没有定夺。在本案例中，虽然表面上看好像是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作，但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结晶，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就伦沦落为普通文员了。

　　七、不善用科学工具导致提案失败

　　不善用工具进行提案，在一些民企中会时常出现。

　　Y企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人”，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案向领导汇报，但S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的提案工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不至半年，S就不满领导总是对他指手划脚，从而一气之下离开了这家服务近十年的企业。这个案例中可以看出，虽然S有的是经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验。就象爱情名言“仅有爱是不够的，而且要有如何获得爱的方法”，工作也是如此，在有经验的基础上，必须结合一些科学的分析工具，以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理人。

　　原载：《销售与市场》

　　赖奕宪，深圳采纳品牌营销顾问机构资深营销顾问，培训师。主要从事消费品营销研究。在品牌规划、产品线规划、渠道与终端帮扶、业务员与经销商培训、促销与公关等方面有较多经验。电话：15989336558。

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