一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，主要经营方便面，他下面有一个能力强的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构又代理了一个新品牌的方便面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按常规付给小李一定的薪水，而且还承诺明年从这些新业务所产生的利润中给小李一定的分成。小李的积极性被充分地调动了起来，很快便打开了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营所有可能导致的恶性竞争行为。

　　利益捆绑。对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过利益捆绑的方式留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工继续为自己创造更大的价值，更重要的是这些员工因为利益而捆绑在一起后更加安心地贡献自己的聪明才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，这样往往能收到良好的效果，既有二批的功能又有业务员的功能。自己当老板毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩往往可以有一个质的飞跃。

　　调整薪资结构和引进竞争机制。现在许多经销商留不住业务精英，还有一个很重要的原因就是薪资结构设置不合理，让业务人员感到没意思从而萌生去意。

　　山西的经销商李某在当地生意做的大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出想离职，李某感到不可思议，因为在她看来，她提供给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高了，怎么还留不住人呢？

　　经过和他们沟通，李某发现了症结所在，原来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的死工资，干好干坏并没有什么区别，所以他们感到他们的收入并没有完全体现他们的能力，没有任何挑战性，所以想提出离职。

　　李某很快找到了一个企业的业务人员帮助想办法来扭转这种局面。经过商讨并结合她的业务人员的意见，对业务人员的薪资结构进行了调整。实施“底薪加提成加年终奖”的薪资结构。

　　首先李某根据自己的资源和市场情况，把所有业务人员进行了市场划分，确定各个片区的市场基数和定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起。然后确定产品的提成比例（高利润、重点产品、新产品提成点高），底薪全部一样，提成就看他们的能力和投入程度，完成考核指标后，年底可以拿到年终奖。半年后进行综合考评，优秀者担任销售部门经理。

　　方案一实施，那些要离职的业务人员不但不走了，而且铆住劲开始了内部竞争。李某不但通过薪资结构和方案留住了业务人员，而且许多困惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了主动，各个企业下达的新产品和重点产品的任务不需要自己费力都超额完成了。

　　毛小民，《销售与市场》杂志社食品酒专刊经营部主任，联系方式：13014505566， maoxiaomin6@12.com

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