传统OEM企业突围之道

　　所谓“条条大路通罗马”，传统OEM企业的战略突围方法有多种，各个企业采取的策略与战术方法会有差异。对一个传统的OEM企业而言，可以说“终极”的目标是推出自己的品牌但并不一定是现在，战略的选择有多种，而品牌同样也仅是企业提高增值能力与竞争力的一种重要手段而已。台湾鸿海的CMMS（Component 关键零组件；Module 模块化，相关电子组件整合以模块化进行；Move 目标市场运筹的快速组装出货；Service 工程、生产、维修服务。）模式所取得的超常成功非常值得国内OEM厂家的学习。

　　综上所述，本人认为传统OEM企业提高增值能力与竞争力的途径有以下几种：

　　1、OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界设计室”。这方面，台湾是比较典型的例子。最早台湾也是以制造业起家，但随着全球制造中心往大陆的转移，台湾的厂商开始主动性的突围：一种是顺应产业转移的趋势，将生产工厂搬移至成本更低的大陆或者进行价值链升级，不仅帮助企业代工而且主动研究市场需求进行新产品的开发，以主动帮客户满足市场的需求。如上面所述的台湾的笔记本电脑行业，由于其强大的设计能力，已经在世界笔记本电脑行业占有举足轻重的地位。再比如台湾灿坤，其在小家电方面的引领时尚与生活潮流的设计吸引了众多家电巨头。

　　2、OEM向上游拓展，进行产业链的延伸以抓住稀缺资源。近年来随着制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。如一些从事服装行业OEM加工的企业，在竞争激励，利润趋薄的情况下，主动进入上游——高档面料的开发与生产，以获取更高的利润。由于高档面料目前只有意大利、日本等一些国家掌握相关技术，市场紧俏，而随着生活水平的提高，市场对高档面料服装的需求越来越大，这时有实力和战略眼光的企业主动象产业链上游延伸是可选择的战略之一。

　　3、OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。国内家电行业最有代表性，如格兰仕，从最初为国外大厂家代工微波炉，到代工电饭煲、电烤箱、早餐机、空调、电磁炉，在这过程中相继推出自己的品牌。这样一条成长轨迹，不但使格兰仕拥有了核心技术和制造成本优势，而且由于产品的多元化其品牌效应更加明显。

　　4、反向OEM模式，将采购商从客户(Client)变成伙伴(Partner) 。2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。国内企业这样的案例也很多，如华帝股份的油烟机有一部分是通过OEM的方式由某厂商供应的，当华帝公开发行上市时，这家供应商就主动购买了很多股份以成为华帝的参股股东。

　　5、制定和实施产业集群国家竞争战略和政策，开发区向产业园区转型的政策。国内的开发区很多，但往往是一种经济园区的模式，没有事先的产业定位规划，也没有针对性的产业配套措施，故这样的经济园区就像“百货市场”一样，没有自己的产业定位，更谈不上核心竞争优势。而产业群是在某特定領域中，一群在地理上临近、有交互关联的企业和相关法人机构，以彼此的共通性和互补性相连結。如上海的张江高科技园区、广东顺德家电生产基地、温州柳市镇低压电器生产基地等，这些产业群有些是政府部门的事先规划并努力发展而成之；有些是自发形成雏形后，政府加以保护和引导而成之。但它们的共同点都是产业链分工明确、由于整个产业集聚发展，慈溪家电产业已经形成了一条从零配件生产到整机制造的庞大产业链，企业之间的信息交流方便，联动能力很强，从而增强了整个产业的创新速度。而由于相互间的协同效应，这样的产业园，其整体竞争力更强。

　　6、打造企业核心竞争能力，如核心技术、关键零部件、Flexible Assembly Line等。在做整机代工时，一定要建立企业自己的核心竞争能力，这种核心能力包括关键零部件的开发与制造能力，如冰箱代工厂同时生产供应压缩机；太阳能热水器代工厂家同时生产供应真空管等；专利技术，如格兰仕微波炉拥有多项专栏技术；弹性生产线是满足现今市场多样化需求而使生产线可满足不同产品的生产需求的柔性制造系统，这样可减少生产设备与人员的投入从而大大降低成本。所有这些都可能成为企业的核心竞争能力。

　　7、从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造) 。当企业已经具备了相当的基础，如上面所述的核心能力、产品的多元化等等，或者经过充分评估后，企业的最佳战略选择是品牌化之路，那企业就由OEM商往OBM商转变，集研发、生产、自有品牌销售与服务一体。

　　在全球化市场的今天，传统OEM——客户拥有品牌并提供设计,供货商完全照蓝图生产,将慢慢成为明日黄花,所以今日的国内传统OEM厂商一定要像日本、韩国、台湾企业一样去赚钱。未来企业代工的关键是:有没有技术基础?有没有科技含量?有没有创造价值?有没有系统合作?有没有全球运筹能力?如果这一切你都不具备，那你的企业注定就是“短命鬼”，更别说成为国际化的品牌企业了。最近国内很多企业国际化之路的受阻就是最好的明证。

　　周春兵，上海国邦管理咨询公司首席顾问，Singapore中星资本资深顾问 联系方法：13816507010　spring7511@soh.com

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