当“农村土地革命战略”取得了初步的成功，此时有新的合伙人纷纷加入，最有代表性的例子当是朱德率部来到井岗山。从此一发而不可收，以广大农村为基础建立起来的苏区，市场占有率不断上升。“城市暴动战略”彻底取消，企业总部也从繁华的中心城市迁到偏远的农村。值得注意的问题发生了，此时，企业CEO已直接来到分公司，而以《资本论》无形资本出资控股的董事长共产国际也行使董事会的权利，要更换新的CEO。

　　此时，由于城市工作已转入地下，竞争已趋于平淡，市场已基本落入对手反革命势力手中，并开始有可能花高成本进入农村直接打压苏区市场。更糟糕的是，“城市暴动战略”的经理人群已依靠董事会的任命，担当CEO的职责，以阵地战的战术与对手展开拼杀。

　　这群经理人在任期内终于将苏区市场丢失殆尽，流动资金以及员工也大幅减少。此时市场竞争程度已由原先的蓝海变为一片红海，血战湘江使公司历史达到最悲壮的阶段。当毛泽东重新回到CEO的位置上，他面临的残局是何其危急！

　　在这关键时刻，毛泽东如何让企业起死回生呢？

　　如果不发生日本侵入中国这一事件，“农村土地革命战略”在企业上市前的利润贡献度可以放到多大将不得而知，但毛泽东抓住了这焦点事件实现了企业行销的战略转折，以抗日救国作为企业新的战略定位。从原先只有一个产品品牌土地名义上的所有权分配，增加了新的产品品牌北上抗日。北上抗日这个公司产品，使得业绩一飞冲天，在不远的将来获得上市IPO的资格。

　　北上抗日这个产品，它的需求超出了农民、工人，它是所有中国人在那个时期的需求最强烈的产品。产品的市场从有形的空间，进入了所有人心灵这一无形空间。我们看到当时另一家企业，一味想打压生产北上抗日产品的对手，而导致顾客纷纷流失，当然，我们看到毛泽东所在企业的顾客依旧以农民为主，土地名义上的所有权分配这一产品在抗日根据地依旧可以购买得到。

　 我们看一下当时的公司内部竞争对手采取的战略是保存实力，直至团队消失在西行途中，原因是战略问题，导致顾客几乎为零，分公司生存的流动资金一步步消耗结束。

　 抗日救国的企业战略定位以及北上抗日的产品设计，是特定时期的基于当时竞争情况的判断产生的杰出案例，不具有可复制性。这说明企业战略的规划只能针对此时此境，任何MBA教科书都无法帮助你完成公司定位。

　　还有一个至关重要的特性基本上不为人知，那就是战略跟随者往往无法成功，而只会将先行者的地位进一步巩固并推上成功的宝座。

　　放弃东三省的市场，决定了人们对于另一家企业的印象是不抗日、搞内战的企业形象，让毛泽东的企业生产的北上抗日产品牢牢占据了顾客的心灵。尤其是该企业攘外必须先安内的产品品牌，流失了大多数仅存的顾客。再后来，被迫开始生产一致抗日产品，但领先者毛泽东的企业的产品品牌在跟随者的推动下达到顶峰。

　　陈学斌，上海神州运通信息科技有限公司创始人，董事总经理，13002112832，paul_chen1988@16.com,MSN:paul_chen1988@hotmai.com,神州运通公司首创基于手机钱包的手机对奖促销平台，适用于快速消费品等行业方便地开展全国性的促销以及建立消费者数据库。演示地址：http://www.chinaexpres.net.cn/cecm/demo/luck.htm

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

中小企业向毛泽东学习以弱胜强的渠道制胜法则 （2010-09-07, 中国营销传播网，作者：刘蒙） 12条毛主席语录对营销的启发 （2007-08-06, 中国营销传播网，作者：崔喜忠） 从“长征是宣传队”看快速消费品品牌传播战略缺位 （2007-03-22, 中国营销传播网，作者：陈学斌） 蓝海林：在动态竞争中制定战略 （2003-10-28, 《南风窗·新营销》，作者：杨继福）