第三层面纱：销售指标一定要有细化到可执行方案

　　一、摒弃岁末年初销售指标设置的误区

　　1、领导拍脑袋，部下拍胸脯

　　某些企业的目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的愿景，并没有什么依据也不知道如何实现，任务定的很高，好像只要在业务人员这能分下去了就大功告成了，强压的成份很明显，这就是“拍脑袋”。

　　或者在销售系统弥漫着“谁能接下指标就让谁干”的氛围，所以对业务人员来说不是接不接指标的问题，而是还干不干的问题了，部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题了，于是“拍胸脯”的也来了。

　　2、忽视假性销售

　　一般到年关，不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会减少明年的实际销量，给业务人员更大的压力，比如某白酒企业，今年销售额是5亿，可是有八千万是年终压的货；领导要求明年增长30%，就是销量目标是5*1.3=6.5亿；可实际上，今年只销了5-0.8=4.2亿，明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿！所以，明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%！这些都需要企业在制定销售目标时应该注意的。　　

　　二、盘点市场、盘点自己，寻找市场增长机会

　　对于快消品企业，在盘点市场时可以从以下几方面寻找市场增长的机会：

　　1、产品结构机会：通过对以往销售数据的整理，分析现有各品项对销量的贡献率，然后调整好适销对路的产品结构，通过对现有品项结构（不同区域/渠道的产品结构等）的适当调整一定有你可预见销量增长；

　　2、网点覆盖机会：区域内还有多少本企业空白的可售网点？多一个点就多一个出量的源泉；

　　3、终端展示机会：良好的终端陈列表现是可以直接促进销售的，“生动化是明天的销量”，所以卖场的货架资源才如此珍贵。企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店，具体分析陈列的改善可行性，在陈列位置、陈列形式、货架上产品的排位、排面、排序上以及陈列原则的执行、陈列奖励等各种途径上下功夫，良好的终端表现会带来更好的销售表现；

　　4、经销商机会：可否通过新设、更换、调整经销商，来促进良好的销售表现，比如缩小原销商区域增设经销商、更换不力的经销商等；

　　5、二批机会：可否给二批一个政策，激发二批的积极性，众多的二批可以帮助快速分销、短期上量；

　　6、渠道创新机会：你的产品一定还有别的“途径”可以卖？比如车站码头、机场、学校、旅游景点、网吧、电影院、自动售货机、团购等差异化的渠道结构设计，产品多一条通向消费的“途径”就多了一份销售的机会；

　　7、促销机会：考虑竞争情况，根据产品销售的不同环节设计科学的、可操作的促销活动，会达到促进销售的目的；

　　8、价格机会：产品一般会有高中低档，每个档次会都有不同的竞争对手，可以根具情况，选择不同档次的不同竞争对手竞争；

　　寻找机会犹如“寻宝”，重要的是“细分”，对各种影响产品销售的因素，如细分区域、细分系统（传统渠道、现代渠道）、细分渠道（经销商、二批）、细分网点（餐饮、学校、夫妻店）等等抽丝剥茧，一定会有市场增长的生机。

　　三、确定合适的销售指标

　　确定对实现营销战略有保障的销售指标。这里要提醒的是，不能只是销量性的结果指标，而把过程性指标只当作实现目标的手段，而没有相应的考核或要求。

　　四、层层分解指标，细化到可以考核

　　要根据不同市场的销售增长空间分解指标，销量指标的分解应是个可以讨价还价的过程，更应该允许“招标”式的分解，不可一刀切，只有向部下指明销量完成的可能，才能让部下无话可说。

　　指标分解要横向动边、纵向到底，要把整体指标落实到具体岗位，并有时间要求，细化到可以考核的具体指标，通过各项指标的完成，确保整体目标的实现。

　　五、要有相应的资源保障

　　在下达任务的同时应该明确相应的资源保障，如产品、销售费用、市场费用投入方案，人员、仓库车辆等，没有完整的资源保障体系，只下达任务只不过是纸上谈兵罢了。

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	王同：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。
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