消费者正在被分割，对于企业来讲，越来越难以单一的指标来锁定其目标消费群。比如，传统的一、二、三级市场分类，对于葡萄酒具体市场操作来讲，基本上没有什么实际的指导意义；而各地区对耐用消费品的需求差别，并不与GDP的差别同步。

　　对于大部分企业来讲，其目标市场从来只是一个虚幻的想象而已。外界往往过高估计企业锁定目标市场的能力。即便对于现在个性化十足的轿车业而言，也没有多少人知道其已经出来产品究竟是卖给了哪些人？

　　有一次，笔者与国内某知名汽车制造业的品牌总监交流，我说：“”你们产品都出来了，那么目标市场应该很清楚的，在品牌规划时，就大可不必对这个问题过于担心了”，而回答却是：“我们就是不知道目标市场”。不知道目标市场而产品已经上市的企业应该说是普遍的现象。另一次，与某银行分行行长交流，他说到：“我也知道零售业务的对象是年收入在十万以上的人群，可我不知道怎么找到他们”。

　　在竞争僵局的情况下，企业却感觉到目标消费者正在流失，这就是消费者的瓢移。但飘移本来是个相对的概念，与其说是消费者在瓢移，不如说是企业在僵局中停滞。没有与消费者的变化而变化，是企业走不出僵局的主要原因。

　　如何突破竞争的僵局，我们必须先看看僵局形成的原因。仅仅把僵局归于消费者消费行为的变化显然是不全面的，我国诸多行业竞争格局的形成与其说是消费环境的变化，还不如说是企业博奕的结果。我们可以从消费者和企业两方面来看看竞争僵局的形成原因。

　　一、从企业的竞争情况而言

　　我国企业以下三个特点是造成行为竞争格局的僵化：

　　1、产品结构的趋同

　　中国近400亿的厨卫市场，数千家企业，其产品结构仅受几家企业的影响，方太基本上在吸油烟机的设计上成为模仿的对像，而华帝也灶具的设计上，成为模仿的标杆。习惯于后发竞争优势的中国企业，在国内也习惯了靠模仿领先企业产品设计、技术与工艺的思维。产品结构的趋同确实反映出我国企业创新能力的极度弱化。在产品的开发上，我国大多企业已经从后发竞争优势已经转化成了后发竞争劣势。

　　2、营销模式的趋同　

　　从营销模式而言，我国企业基本上也是在被动跟进而已。当国美、苏宁全国高歌猛进时，大多家电企业是被动的应战，而不是主动前瞻性的进行备战，以至于大多企业在与全国家电连锁合作时，处于相当的被动。游戏的规则基本上由KA制定，而厂家只是被动适应。厂商由于没能参与规则的制定，自然在营运中处于十分被动的位置。

　　行业的营销模式也基本上是雷同的，就拿我们认为走在最前面的彩电业，当面临平板彩电对传统彩电行业结构全面升级时，仍然固守在最为豪华的终端等待着顾客上门。

　　3、创新模式的趋同

　　创新本来就是打破传统的，但我们以传统的思维在进行营销的创新。尽管汉语可以创造出不同的漂亮的词汇，但在营销中仍没有实质的创新。把“细分”换成“切割”，把“细分战略”换成“深度营销”，把“差异化”叫做“蓝海”等。但这些词汇除了激发营销决策者偶尔的灵感外，没有教会企业任何系统的创新思维。我们的创新仍然是在传统营销框架中的创新，更多的也只是推广手法的创新而已，比如蒙牛的成功使得多少企业盼望着一战成名。在创新上，我们仍然坚持的是“术”的创新，而不是思维方式的“道”的创新。就算TCL的三、四级市场的“幸福树”项目也有些“一厢情愿”的味道。

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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