集中优势兵力，以弱胜强

　　朗氏连锁药店公司经营策略的改变，应该说是在与三大连锁药店公司展开肉搏战之后，避其锋芒、创造局部优势的聪明之举。从朗氏公司的发展历程和现状，我们可以清楚地看到这一点。

　　朗氏连锁可谓历史悠久，这个成立于1938年的老牌连锁尽管没有像CVS后来居上那样风光无限，但始终盘踞在夏威夷和加州，位列美国十大连锁之一。以加州为例，朗氏连锁门店数量达到400多家，而销售额最大的沃尔格林在此地也就400余家，门店最多的连锁药店CVS，2005年末在加州的门店数量尚不足390家。

　　早在1982年，朗氏连锁销售额已经达到10亿美元（3年后CVS连锁才达到如此规模），公司在渴望快速发展的动机下，于1985年开拓科罗拉多州，然而直至2006年，该州的门店总数量不过9家而已，市场并没有朝着预期规划的方向发展。

　　在外部市场开拓不力的局面下，朗氏连锁的老家加州和夏威夷又发生了外敌入侵事件，沃尔格林新年伊始就毅然挺进夏威夷，欲与朗氏连锁“打”个天翻地覆；而CVS连锁如今在加州的门店数量已悄悄超过550家。尽管朗氏公司2006财政年度销售额突破50亿美元，但第四季度的盈利报表让人不容乐观。可以说，作为一家区域性医药连锁公司，朗氏面临的是相当尴尬的地位——占据了行业龙头地位的零售连锁药店公司的发展势头仍然相当强劲，尽管集中度已经很高，却还在不停地吞食市场份额。再这样下去，区域性医药零售连锁将与单体药店一样,面临关门的危险。而区域性医药零售连锁面对危机，必须有所为，有所不为，于是，在外忧内患的困境下，朗氏连锁果断调整发展战略：

　　●为了公司中长期发展，朗氏连锁将关闭30余家门店，相当于7％左右的老门店将要撤销，其中科罗拉多州的所有门店将全部关闭，此举可谓断臂立志。

　　●同时，公司将开设或重新部署另外25～30家门店、改造40家门店，夏威夷和加州必须增加门店数量，确保两地朗氏连锁的规模优势。

　　从其发展来看，朗氏公司曾经试图拓展到更广的地理区域去，但是一旦发现群聚效应无法实现，立刻检讨原来的策略，作出战略调整。这是相当务实的做法。从“逐鹿中原”到“雄霸一方”，朗氏连锁药店给了我们很多启示，事实上这和毛泽东的游击战中的“集中优势兵力”策略也不谋而合。

　　我国连锁药店市场基本上还是呈现“散”、“小”、“乱”的局面，除了少部分连锁通过吸引外资或者自练内功逐渐走向全国市场外，基本还是处于区域性运作阶段。据了解，部分全国性的连锁药店目前赢利局面仍不乐观，不少城市的门店处于亏损状态，很多老门店甚至出现设备陈旧和人员消极工作的现象。要知道，连锁药店作为一个有机体，也要像细胞一样进行新陈代谢，全球数一数二、销售额高达400多亿美元的CVS连锁药店每年都要清理门店，2005年CVS就关闭了70家利润贡献居后的门店、重新装修了131家陈旧不堪的门店。

　　反思国内，自2001、2002年开始，不少企业提出全国连锁的理念，但是在现在看来，三九、丽珠等企业的万家连锁都在行进途中夭折，而更多的企业则强撑着千里之外的一个“部位“连而不锁，既无法实现规模效应，品牌效应也微乎其微。

　　当我们实力不够的时候，选择适当的发展策略是对股东负责的态度。我国东北地区的一家连锁药店早就宣布要全国扩张，年年位居百强连锁前列，但最终还是以本省为主战场，做深做透，做强做大，营造规模效应。

　　由此说来，其实做一个强势的区域连锁又有何不可？在目前零售连锁品牌知名度较弱的情况下，事实上资本市场青睐的并非知名度，而是实实在在的网点价值，区域性连锁做大所在区域的蛋糕，即便市场条件不利，面临重组的时候，也能够在资本市场上卖一个更好的价钱。

　　在特定的时期，“雄霸一方”也许比“逐鹿中原”更加安全和稳妥。

　　江沂、知陶对本文亦有贡献）

　　本文发表于《医药经济报》

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