二、业绩考核机制的建立

　　针对单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑的现象，张经理从以下几个方面建立了业绩考核的机制：

　　　　1.由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后（此点最为重要）分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法（如表3、表4）。

　　任务考核计算方法：

　　K任务完成率（占任务权重40％）Y1＝销售金额×20％＋零售量完成率×5％＋利润产品完成率×15%＋新网点拓展完成率×5％。

　　B任务完成率（占任务权重40％）Y2＝高端产品销售量完成率×30％＋常规产品完成率×50％＋促销/特价产品完成率×10％＋网点拓展完成率×10％。

　　综合考评完成率（占任务权重20％）Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15％＋工作态度占5％。

　　业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100

　　注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。

　　2.在每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

　　3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

　　除了该制度而外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，甲分公司的业绩不仅有了明显的进步。

　　经过几个月的努力，张经理平稳而高效地渡过了考察期，最重要的是销售团队已经摆脱了只重结果不重过程的工作状态，为实现长久销售任务的完成打下了坚实的基础。也因为新的考核制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，该分公司的业绩一度出现了节节攀升的局面，上任一年时间张经理被评为了“全国销售标兵”。看着积极性高涨的业务团队和“全国销售标兵”的奖品，张经理心中油然而生出一股强烈的成就感。　　

　　原文发表于《销售与市场》渠道版07年1月刊题目改为《业绩考核为何逼走销售精英》

　　侯定文老师简介，多年一线市场经验和专业培训经验。历任某大型家电企业区域经理、传播经理、营销培训师和培训中心经理等职务，创建了有效的培训管理体系和实战课程体系，是最早在企业内部建立专业培训队伍的人。现任佛山市孜孜管理顾问公司首席顾问。《销售与市场》、《电器》、《博睿管理在线》、《中国营销传播网》、《智网》、《商战名家》等多家专业杂志和网站的专栏作者。在业内开创性推出营销人员“营销精英特训营”以全体验式教学为主，有效实现了培训效果的量化评估。足迹遍及中国每一个省会城市和上千县镇市场，历经多年的“先扎根市场，再开发教材，而后进行培训”的道路，自主研发了实战经典课程：《三四级市场攻坚战》、《终端巷战》、《导购冠军是如何炼成的？》、《营销培训的效益化道路》。主编的《导购采风》、《营销视窗》、《营销人学习手册》、《营销人实战手册》等营销实务培训教材，拥有良好口碑。对如何将营销实践嫁接于培训从而锻造营销铁军有深入研究，对终端管理有系统的实践办法。专栏及课程资料地址：专栏： http://www.emk.com.cn/column/hdw/ http://www.qyj.net/Videos/Lecture_personal.asp?id=1299 ，电子邮件： hdw725@soh.com ，msn:hdw618@hotmai.com

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