原则与战术的错位－－戴尔丢失冠军的启示 _ 文库

　　200多年前，伟大的经济学家亚当斯密就提出一个问题：“为什么中间商总站在产品的生产者与最终用户之间”。这个问题自古以来就存在。今天这个问题仍然值得思考，而且指导市场的运作的基本经济规律仍然在起作用。点对点的交易是人们理想的追求目标，没有经销商，把中间的利益让给消费者，能做到这一点，当然会使企业具备相当大的竞争力。试图避开中间商和店面的努力也不是戴尔的发明，安利、雅芳的直销模式，TCL等中国企业的自建渠道，其实都是朝这个方向的努力。戴尔成功，自然有其成功的道理。我们先看看戴尔为什么能成功。只有知道了成功的原因，才能知道其受阻的原因。

　　直销成功最基本的前提条件是“消费者信息搜索成本比通过中间商要低得多”。

　　消费者与生产者之间的信息不对称，是中间商存在的重要原因。但随着现代信息技术的发展，特别是网络技术等的发展，使得点对点的交易成为可能，那么中间商还有必要存在吗？判断这个问题同样要从信息搜索成本来看。戴尔在一个阶段的成功，主要原因就是因为消费者通过直销比通过中间商能获得更低的信息搜索成本。但这不是所有的PC用户，而只是一部份较习惯于通过网络或电话订购PC的用户。因此，戴尔在美国和全球的发展的规模，是伴随着习惯于PC直销的消费群的发展而发展。

　　为什么只有这部分消费群，消费者的搜索成本低呢？因为，戴尔的无店面直销方式，必须通过足够的品牌吸引力将消费者吸引到访问戴尔网站和戴尔品牌上来，也就是说，只要消费者开始了解戴尔并联系戴尔，说明他已经有较强烈的购买欲了，戴尔节约的只是在找到戴尔前的这部份搜索成本。而这部份成本的高低取决于三个因素，一个消费者的购买习惯，二是戴尔的品牌吸引力，三是顾客让渡价值。正因为这在三个原因，在促使戴尔成功的同时，也埋下了戴尔增长乏力的隐患。

　　因此，我们说戴尔有成功恰恰在于在一个阶段选择了与市场规则适应的战术。市场的原则是不轻易变的，但把战术上升为原则就是戴尔本身的失误了。

　　我们不能因为戴尔丢了老大的位置就否定戴尔的成功经验，戴尔确实在PC中创造了卓越的业绩，但戴尔本来从没有走上神坛，所以说“戴尔直销走下神坛”，也只是把戴尔成功的战术（主要指直销）给予神化的一种表现。

　　戴尔模式的成功是需要三个大的条件，但这些条件是随着市场竞争环境的变化也在迅速变化，不了解这些变化，而来谈直销的成败，显然是缺乏论据的。

　　1、戴尔模式是建立在用户较为成熟的直销习惯基础上最有效

　　在PC厂商寻找用户的同时，最终用户也在寻找厂商，他们需要得到更方便、快捷的厂商和产品信息，一部分人愿意到商店或店面寻找，而另一部分人则更愿意直接通过网络或电话与厂商联系。这部分愿意直接在网上购买或电话购买的人群的大小，直接影响到戴尔的销售规模。因此，消费习惯是制约戴尔发展出的最关键的因素。也只有针对这部分人群，戴尔的直销模式才显得畅通无阻，节节胜利。因此，从戴尔开始到现在，他的目标客户就锁定了这一部分的消费群。显然，以中国、非洲等发展中国家，人们更愿意到电脑城而不是网上去抱回一台自己喜欢的PC。即便在美国，大部分人们仍然愿意通过现场的比较，现场沟通来确定购买哪个品牌的PC。

　　除这部分外，戴尔直销当然也可以通过改变消费者习惯来促进销售，但那样做的代价是高昴的。没有什么比改变习惯更难的了。如果消费者不是自己愿意通过直销来购买戴尔产品，那么戴尔要把自己的信息有效送到消费者脑中，其成本显然比通过中间商和店面要高昴得多。这也是戴尔在全球市场显得束手无策的根本原因。

　　为什么那么多PC厂商都没有选择戴尔模式来进行销售呢？如果说直销是一种有效的销售模式，那么至少到现在为止，应该有第二、第三个戴尔出现。为什么没有呢？联想不是没有试图想开拓直销模式，但终因困难重重，在权衡利弊后，还是维持其经销体系为主。这里有个容易被忽略的前提，那就是人们是知道戴尔后才去购买，还是不知道戴尔什么，就直接去网上或打电话到戴尔销售中心购买。显然，奔着戴尔去购买的人只是少数。即便是少数，也是戴尔二十年来品牌积累的结果。值得注意的是，没有大量与顾客见面的终端的支持，戴尔在品牌的宣传上恰恰是乏力的。这在中国尤其明显。与此相反的是，联想、惠普、宏基、东芝、索尼等没有一家不把终端作为产生销量和提升品牌形象的最主要的战场。长期的非店面策略实际上便得戴尔在美国以外，特别是中国、非洲等市场有被边缘化的危险。由于其品牌在这些国家与地区不是领导者，没有强势品牌，其直销的作用显然被大大的降低了。戴尔不是不想做美国以外市场，只是以其曾经成功固有思维来做这些市场，受阻是理所当然的了。

　　人们之所以愿意直销，是因为直销能带来更高的客户让渡价值，而早期戴尔所具有价格优势，服务优势，显然正在削弱，甚至走向反面，成为了劣势。

　　在中间商利润较高时代，戴尔的运作模式的优势非常明显，那就是其高效率的定制生产和价格优势，给消费者带来了极大的吸引力。因为，戴尔本人创办戴尔电脑的初衷就是要把中间商盘剥的利润转化为价格优势，减少中间环节，从而取得价值优势。但这并不意味着通过直销就不产生中间成本，恰恰相反的是，通过直销同样要支付大量的中间成本，这些成本包括直销队伍的费用、信息费用、物流、资金利息等等。这些成本在早期经销商高毛利的时候，是戴尔的优势，但当随着竞争的加剧，经销商逐步精细化运作，并能通过资金的高速运转来适应低毛利的竞争形势时，戴尔的价格优势便荡然无存。

　　正是由于消费者习惯、品牌力、客户让渡价值等三大方面的因素，使得戴尔在全球市场上出现了增长乏力的现象，并且丢掉了冠军宝座。

　　那么，正如“丑陋的戴尔”一文所写道，戴尔在服务、质量、文化等多方面存在不足，那么是不是戴尔只要从这些方面入手，提升服务质量、提升产品质量、建立人性化的管理就可以东山再起呢？

　　其实这些问题只是戴尔内部积弊的一种表现而已，病因找不准，当消除症状是不可能治好病人的。戴尔的模式决定了其存在三大固有的弱点。

　　可以肯定的讲，戴尔在售后服务等方面没有配备足够的人员和投入，这才是服务不好的根源。我相信，戴尔的人比任何人都明白PC服务的重要性，但他们有的只能是无赖。一种普遍的误解是认为直销比中间商的利润率更高。我们做个简单的计算，如果某PC厂商能把6%的毛利让给中间商，而且中间商还能把服务做好的话，那么这6%是不可能让戴尔提供良好的服务的。为什么呢？

　　无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。这一点注定了戴尔不可能提供及时快捷的配件及库货服务，除非戴尔自己开个银行。也正是这个原因，戴尔不得不实际利用中间商，这也是公开的秘密了。

　　戴尔的直销模式即带来了管理上的规模压力，同样也带来了资金上的巨大压力。虽然戴尔有强有力的供应链管理、强大的数据处理能力。但如果没有广大经销商的资金支持，其在全球运作必然会受制于资金的供给。从这个意义上讲，戴尔丢了老大交椅也许并不是坏事。适度的下降，也许有利于其资金的良性运作。

　　通过以上的分析，我们认为，戴尔模式在其成功之后，遇到了今天强有力的竞争挑战，是必然的，戴尔要想继续在全球PC业争霸，必须要有全新思维模式。必须重新思考其在新的竞争环境下的竞争战略，探索适应市场原则的战术行为。任何战术与原则颠倒的思维方式，尽管可能取得一时或局部的成功，但要长期中全球PC业争霸，必须要有更大的智慧。

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吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。

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