资金、时间优势

　　沃尔玛在本次收购中，占据了资金和时间的优势。

　　资金上，其一、好又多一开始在海外标价出售，估价可达20亿美元，如今就算完成全部收购，业内人士估计沃尔玛付出的总金额也就10余亿美元。其二、沃尔玛第一阶段收购好又多35％的股权，据悉收购金额约2亿美元，按照这样的比例估算，好又多全部交易价格才不到6亿美元。总之，不论后期结果发展如何，沃尔玛以2亿美元获得好又多1/3以上的股权，占到了资金上的优势。

　　时间上，沃尔玛获得了35％的股权，暂时至少可以稳住好又多，但在外界看来，好又多已经贴上了沃尔玛的标签，以后除了卖给沃尔玛，好又多是不可能再卖与他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求，沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务，时间一久，好又多是不卖也得卖给沃尔玛，至于后期的交易金额，恐怕还有得商量。　　

　　资源共享优势

　　近年来，沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观，先后退出日本、韩国、印尼、香港等市场，中国市场的巨大潜力和高速发展使之成为沃尔玛在亚洲市场成败的关键。但沃尔玛进入中国市场十年以来，由于过于谨慎和呆板，错失许多的发展良机。截至2007年年初，其在中国市场拥有门店73家，其中68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店。加之零售业的优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标实现显得遥遥无期。如今沃尔玛通过并购好又多，使之在中国市场能够与好又多实现资源共享，实现跨越式发展。

　　好又多能够为其带来的资源共享优势主要体现在：

　　其一、门店资源优势。尽管沃尔玛在中国市场拥有门店达73家，但其在分布上却呈不合理状。玉溪、扬州、晋江等二、三线城市已经进入，反而在北京、上海等中心城市则才刚刚起步，广州市场更是至今尚未进入。并购好又多后，沃尔玛将会获得大量的门店资源。以广州为例，虽然沃尔玛尚未有店面，但好又多却拥有10余家店面，并且在广州市场占据了市场第一的位置，正好弥补了沃尔玛门店的不合理分布。

　　其二、供应商资源优势。据相关资料统计，沃尔玛在中国市场的年采购量大约在200亿美元左右，并以20％的速度在增长，是中国的第七大贸易伙伴。而好又多在中国市场拥有101家门店，其背后拥有一支强大的供应商团队来支撑，作为企业的商业机密，好又多很大一部分供应商资源是沃尔玛梦寐以求的，二者合并所带来的供应商资源共享效益将是巨大的。

　　其三、信息、物流资源优势。沃尔玛作为享誉全球的零售巨头，其先进的信息系统和物流配送同样名满世界。但在中国市场，由于长期以来沃尔玛门店数量不能形成规模，以至于其信息系统和高效物流尚不能发挥其功能的十分之一。并购好又多门店后，沃尔玛门店数量将达近200家，其信息系统和高效物流配送体系将凸现其强大功能。

　　其四、市场运作优势。长期以来，沃尔玛经常被业内人士用于家乐福相比较，以凸现沃尔玛对中国市场“本土化”程度不够，操作手法过于谨慎，缺乏灵活手段。与此相反，10余年来，好又多在大陆的市场的发展经验可用“机智灵活、八面逢缘”几个字来形容。二者的合作一定程度上可为沃尔玛带来更多的市场运作启示。

　　尽管在这一场“渐进式婚姻”中，相对于好又多，沃尔玛已经获得了一系列的暗藏优势。如果运用得当，中国零售市场的格局必将因此而发生重大的变化。但正如西方谚语所说：硬币有两面。“渐进式婚姻”可能给沃尔玛带来的风险也不容忽视：

　　首先，经营模式差异。相对于中国零售企业向上游供应商索取利润的普遍经营模式，沃尔玛一贯坚持薄利多销、获取进销差价利润的做法。沃尔玛与好又多必然面临经营模式差异上的整合。此乃风险之一。

　　其次，企业文化差异。沃尔玛以崇尚工业流水线式的企业文化著称，而好又多的企业文化则更具有中国特有的人情味和灵活性。二者在企业文化方面的整合乃沃尔玛可能面临的风险之二。

　　最后，不确定性因素。沃尔玛在未来三年内需要收购好又多进行产权清理、门店整改的非直营店。期间可能面临太多的不确性风险。全面收购后，沃尔玛需要面临对好又多门店的整合，能否实现盈利？能否实现其在中国市场的战略规划？这一切都是其可能的面临风险。

　　 “开弓难有回头箭”，如今的沃尔玛已不容顾左言右，瞻前顾后。唯有千里征途，始于足下；如若狭路相逢，则需要更多的勇者气概。

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