以上面提到的舒蕾洗发水为例。舒蕾单品创造了奇迹之后，终端成了很多企业模仿的对象，给舒蕾造成很大的困扰。于是丝宝集团采取了两个措施：1、在终端增加风影、洁婷、美涛、柏兰等一系列产品；2、与国际4A公司合作，走宝洁国际化路线，塑造丝宝形象。这两个措施带来的后果是，其他单品销量不佳，所有费用依靠舒蕾一力承担，不堪重负。而缔造国际形象等一系列形象化工程，偏离了舒蕾成功的根基，结果舒蕾销量一落千丈。幸而公司及时扭正方向，重回终端，才避免了颓势。

　　舒蕾的问题如果做进一步分析，可以再引申两个问题：

　　1、增加新产品真的能有效狙击竞争对手的挑战？

　　2、企业为什么会如此轻易放弃自己赖以成功的法宝？

　　我们说，渠道是产品流通的重要路径，但这条路并不是所有的产品都适合。因为管理模式和思维的局限性，绝大多数生产厂家都是利用现有的渠道和人来推广新产品。新产品出来后，是要通过经销商或者终端来实现消化。经销商更愿意从厂家手里接过市场已经认可或是较为成熟的产品，或者，面对厂家新产品的投放，第一反应就是你厂家会投入多少资源来支持这个新产品的市场启动工作。若是投入不足，市场接受度自然是成问题，导致经销商对新产品的积极性又少很多，与其这么费劲来推广新产品，还不如卖卖老产品轻松省事。对于员工来说，新产品的销售难度自然要比老产品多的多，如果没有相应的奖金刺激，往往会出现消极怠工的状况。若是有奖金刺激，员工也会把精力投入到新产品上去，由于精力有限，并不能做到同时兼顾，总是会顾此失彼。

　　从公司角度，由于资金有限，广告投入上不可能做到外资企业那样均衡，企业广告不可避免地会向新产品倾斜。这样的结果是整个企业的资源都放在新产品上，而老产品固有的资源失去平衡，最后的结果是要么新产品成功，要么两败俱伤。而事实上，后者是现实的写照。

　　这说明什么？说明我们的企业还不具备如大公司那样完备的资源。推陈出新的确可以使一家企业率先进入市场，从而从一开始就建立优势。但这要求企业不仅具备很好的研发能力，更必须时刻关注消费者的需求，同时在内部的各个职能单位之间实现高效率的协作。而这些是现阶段我们的企业根本达不到的。所以失败乃是必然。

　　我们的企业剑走偏锋很多时候并非出自本意，而是面对强大对手的打压不得不选择一些其他的方式，比如大品牌不注意的品类和渠道，比如能够低成本运作的模式等等，总之一切从企业实际出发，并没有真正考虑到这种产品或者这种模式在未来会有什么样的发展，而是“摸着石头过河”，走一步算一步。失败了，再找寻其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷饼。因此中国很多企业能够凭着机遇异军突起，却在可持续发展的道路上英雄气短。因为他们根本不知道自己成功在哪里，从某种程度上说，他们自己都觉得成功带有侥幸心理。因此，当他们的成功路径被别人模仿，并遇到竞争挑战时，他们自己都怀疑这种新方向是不是未来的方向。一旦市场销量下滑，他们就忍不住放弃自己成功的套路，开始盲目地寻找下一根“救命稻草”。

　　事实上，我们的成功，更多意义上是战术的成功。但支撑这些战术有持续竞争力的背后，需要企业的资金、人力、管理、营销、甚至财务等多个环节的配合。而我们的企业却在短暂的成功后开始如下的动作：

　　1、 分流资金，开始多元化运作，所谓做大，形成集团化效应；

　　2、 增加新产品，盲目扩张，导致人员素质参差不齐，无法跟随企业的发展；

　　3、 企业管理混乱，或者说不注重管理，导致效率低下，部门间协作举步维艰；

　　4、 随意变化销售思路，看到一些新的变化，不顾企业实际，进行改变，结果一败涂地；

　　5、 没有加强财务监管，结果发现企业努力一年，一分钱也没有赚到。

　　而这些问题由于企业在初创时期的超速发展被掩盖，企业没有时间静下来思考这些问题。当第一个成功已成为历史，一些领导人还希望在已然变化的市场里复制第二个奇迹，很显然此时的企业资源很难达到现时的要求。

　　在今天推陈出新固然会取得一些实效，但企业面对自己的核心优势，往往会发现，我们的产品份额在中国这个庞大的市场并没有占据绝对优势。我们的成功只是相对企业的发展而言，面对整个市场，其实还很脆弱。当企业的成长遭遇瓶颈，如果不是迫不及待地用一个新产品作为利润的源泉，而是从企业自身的角度出发，思考如下的问题：我有没有把有效的资金运用到核心产品上？我有没有足够企业发展的后续人员贮备？我有没有高效的管理团队和协作能力？我有没有在面对销售挑战时对自己策略的信任和坚持？把这些问题想透彻并认真地贯彻，相信做大做细的效果要远大于推陈出新。正如维持一个旧客户的成本要远远小于开发一个新客户的成本一样。

　　我们的企业现在首先必须解决的问题在于要坚定自己成功的经验，不要轻易被市场的风吹草动所左右，努力夯实自己的基础性设施，做大做强做细自己的工作，这样才有助于核心优势的体现。今天，长期集中在小范围的成功案例之一就是强生婴儿产品。强生在全球范围集中于婴儿产品，而且他们几乎100%的坚持着这个方向，即使知道相当多的成年人购买和使用他们的婴儿香波产品，强生还是抵制住了推出成年人用香波的诱惑。

　　谷俊，广东省日化商会副秘书长，亚洲PHPC（个人护理及家居清洁用品市场研究）咨询公司总经理，中国日化信息中心三刊编委，《中国洗涤用品工业》编委，《中国化妆品》编委，中国化妆品营销研究中心副主任，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，深圳博纳世纪广告有限公司、上海深点广告有限公司特聘讲师，中国营销传播网、阿里巴巴网站等多家网站专栏作家。多年销售经验，致力于研究本土日化原生态营销案例，探寻中小企业的成长途径和方法。先后在《商界》、《销售与市场》、《中国经营报》、《新营销》、《成功营销》、《东方企业家》、《当代经理人》、《中外管理》等国内多家有影响力的报刊杂志上发表文章数篇。电话:13602741125。电子邮件： luckgu@12.com

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