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安踏,踩着中国的运动节拍 7 上页:第 1 页 发韧中华,扬威海外 中国的企业如何实现国际化,对于大多数的中国企业来说,这都是一个较为陌生的课题。面对这个课题,中国企业已经付诸实践的有两条途径,一条是先难后易,一条是先易后难。海尔走的是前一条路,率先进攻美国市场,意气风发,高举高打,然而时至今日仍无重大突破,似乎显示这条路并不适合身家不够丰厚的中国企业;中国大多数企业都选择后一条路,循序渐进,稳扎稳打,譬如中国的摩托车企业取道越南进军欧洲。无论选择哪一条路,都有一个大前提,就是必须保证本土市场的绝对领先。如果本土市场都做不到摇摇领先,就证明企业无论是在产品、研发、品牌、管理、财务、人力资源等各个方面缺乏足够丰厚的积累。既然实力不足,也就根本没有国际化的本钱。 安踏可以说是深谙此道。进入2001年以后,安踏已经成为当年国内运动鞋综合市场销量第一的品牌,也正是在这个时候,国际化才开始纳入安踏的战略蓝图。其实,在此之前已经有不计其数的美国、法国客户与安踏洽谈过关于开拓国际市场的意向,表示愿意成为安踏的海外总代理商,但皆因与安踏既定的国际化战略不符而一一流产。在国际化的摸索过程中,安踏也曾经行差踏错,也曾经有过一些典型的失误。在失败中,安踏越来越意识到“专注务实”的重要性,意识到“稳健发展”比“速度发展”更为重要。为此,早在2001年,安踏就初步制定了国际化战略的基本原则——“扎根中国、布局亚太、展望全球”,在这个方针政策的指导下,安踏开始了它的国际化进程。 2000年,随着独联体解散带来的整个东欧地区的市场经济的觉醒,商机凸显。安踏开始关注到俄罗斯市场的巨大潜力,这个时候,俄罗斯很多商人来到中国,中国的很多商人也入驻俄罗斯,他们主要从事传统的批发业务,可以说做得相当之好,利润丰厚,回报可观。安踏意识到如果仅仅依靠俄罗斯商人代理销售,进行蜻蜓点水式的产品批发,并不足以深入发掘俄罗斯市场,亦不能称之为安踏的国际化步伐,只有设立安踏自己的贸易公司,亲力亲为,全方位开拓俄罗斯市场才能算得上是市场进入。2001年,安踏正式设立了俄罗斯分公司,全权经营俄罗斯市场。第一批7个员工全部是从晋江总部派出的,这批骨干通过与俄罗斯百货会司合作,广泛参加俄罗斯各种鞋业会展,慢慢的积累了一些品牌影响,逐渐在俄罗斯站稳了脚跟。在充分了解俄罗斯市场之后,安踏开始了在俄罗斯市场的大举进攻。安踏俄罗斯分公司开始广泛设立具有独立品牌空间,能够全方位展示安踏一流运动用品牌形象的专卖店。从2004年至2005年,安踏在俄罗斯共开设了100多家的专卖店。这批专卖店就像是品牌的“点点星火”,很快就漫延到了俄罗斯全境。截止到2005年底,安踏俄罗斯公司已经拥有60多名员工,在俄罗斯境内开设、管理、维护了600多个销售网点,年销售量突破200万双,成为俄罗斯国内首屈一指的运动鞋品牌。 2004年,新加坡开始纳入安踏的全球化行销版图。之所以选择新加坡,关键在于新加坡是一个华人国度,流行汉语,华人的审美取向、风俗习惯、价值观念在新加坡都得到原汁原味的保留。与俄罗斯不同的是,新加坡市场的开发,安踏采取了更为快捷、务实的合作模式。经过重重考核、层层筛选,安踏与新加坡一家专业运动产品销售公司展开合作,设立合资公司经略新加坡市场。事实证明,这是一条有效的国际化扩张之路。尽管新加坡市场早已成了Adidas、Nike的天下,但安踏以其一流的品质、一流的营运模式,仍然在新加坡的繁华地段、核心区域开设了30多家专卖店,更为重要的是,在专卖店开设的第一年里30多家专卖店无一例外的实现了整体赢利,这一点,具有非凡的意义。新加坡市场的初步成为,为安踏下一步的东南亚扩张计划打下了坚实的基础。为了进一步推进安踏的东南亚战略扩张,安踏于2005年正式设立新加坡代表处,除了营运新加坡市场,更多的是着眼于开拓马来西亚、菲律宾、泰国、印尼等整个东南亚市场。 在安踏大举推进市场国际化的同时,作为有力的后期保障,人才的本地化及模式的本地化发挥了重要的作用。早在安踏国际化之初的2003年,安踏就已经意识到了人才本地化的意义和重要性。俄罗斯分公司在实现经营团队本地化之后,销售网点、专卖店、销售业绩的增长开始呈现几何倍数的上升。俄罗斯分公司60多名员工,除了董事长及少数几个核心部门之外,清一色都是俄罗斯本地营销精英。新加坡分公司也推行了这一基本策略,才创造了一年开设30多家专卖店,并创造了当年整体赢利的奇迹。 为了系统推进安踏全球扩张战略,2006年安踏正式成立海外事业部,调集优势资源,专注经营海外市场。截止到2006年第三季度,安踏海外事业部的销售总量已经占到安踏整个业务比重的20%左右,在未来的经营年度,这一比重将持续提升。在全球扩张步伐中,安踏将越走越稳、越走越远······。 关于作者:
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