从“遵义会议”召开看中国的能人经济 _ 文库

　　中国市场有一条规律，如果说个人创业的第一个阶段是从0到100万元，在完成100万元的积累之后，从100万到1000万只是一个量的积累，这个时期只要依靠老板个人的能力就可以完成；从1000万元到10个亿是企业创业的关键阶段，这个时期如果不能完成从个人创业到企业群体创业的过渡，企业就很难跨越这个门槛。

　　因此，对于中小企业来说，在做大之前，企业老板是最关键的。

　　海尔为什么能成为世界级品牌，因为它有张瑞敏；娃哈哈为什么能成功，因为它有宗庆后；联想为什么能成功，因为它有柳传志；万科为什么能成为中国地产第一品牌，因为它有王石。。。。。

　　中国绝大部分的成功企业，其成功的核心因素都是拥有一个卓越的领导人，在企业发展历史的关键时刻，“英雄”的力量是巨大的，这就是中国经济的特色之一：“能人经济”。

　　西方人崇尚分权，崇尚精确，所以西方的管理制度讲究规范、明确，层级分明。哪个职位该干什么，一目了然。而且企业讲民主，CEO很少专制的。

　　但在中国不一样。中国的企业，如果没有一个权威的强势的领导或创始人，这样的企业多半走不长远。权威管理在中国反而行得通，不集权还不行。为什么？因为中国人的文化积淀里有“权威崇尚、权威取向”。

　　在创业初期，企业的核心竞争力其实就是企业领导人的人格力。这个阶段主要依靠企业领导者的人格力来发展，以家族作坊为主要形式，管理松散，机制单一，一人管理、决策并执行，企业员工没有过分的要求，在企业主个人魅力的影响下基本保持同心、同利状态。

　　企业创业初期，忌分权，重集权；忌民主，重集中；忌一山容二虎，重一山一虎；忌领导者无能，重领导者英明。。。。

　　中国经济呼唤能人，企业老板也必须是能人，否则企业就危险。

　　“审机独断”，在战争指导上往往如此。战争决策要求集思广益，也要求机断专行。许多时候，战局的迅速变化决定了决策不能也不应该完全按部就班、民主讨论。战争决策讲究时效性，它需要迅速决断，讲究逼近真理的速度。

　　1935年2月，红军二占遵义后，蒋介石迅速调集大军向遵义一带合围，企图聚歼中央红军于遵义西南地区。3月10日，中共中央召开政治局扩大会议，讨论进攻打鼓新场的黔军，打开西进的通道。

　　这次会议采取了举手表决、少数服从多数的方式，通过了该决定。当时敌军有1个师在打鼓新场，大家开会都说要硬攻那个堡垒，只有毛主席一个人说不能打，打又是啃硬骨头。但大家一致通过要打，所以毛主席也只能服从。晚上，毛主席仍然觉得不对，就去找周恩来，让他把命令晚一点发，一早又开会，把大家说服了。

　　第二天，侦察发现滇军3个旅已驰援打鼓新场，这次总算避免了一场将要发生的重大损失。

　　通过这件事，毛主席更加意识到，作战不能再象过去那么多人来集体讨论，还是把权力集中到少数人手中为好。

　　可以说，没有这种指挥上少数人甚至是一个人的“审机独断”，就不会有“四渡赤水”的胜利，就不会有后来佯攻贵阳，出云南，巧渡金沙江的“得意之笔”。

　　从这个事例可以看出，作为企业领导人，在做一些重大决策时，既要集思广益，同时又要注意自己能够“审机独断”，进行集权管理，往往能取得更大的成果。正是由于指挥权集中了，小企业行动才更加灵活自如。

　　1994年，娃哈哈公司准备在涪陵设立分公司。前期，娃哈哈组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后等，集体表决时，21票反对1票弃权。

　　但是，宗庆后没有采纳“集体意见”，而是“独断专行”，强行设立了该公司。

　　3个月后，分公司开始赢利，而且聚集了全国媒体关注的目光，娃哈哈又免费做了一大笔广告，娃哈哈从此跨出了西进北上的低成本扩张之路，为以后打败乐百氏，奠定了不可磨灭的功绩。　　

　　毛主席在建国后总结自己的战略战术思想时说：“打仗并没有什么神秘，打得赢就打，打不赢就走，你打你的，我打我的。”

　　“打得赢就打，打不赢就走”，说的就是灵活机动；“你打你的，我打我的”，说的是积极主动。

　　指导战争的一条重要原则，就是力避被动，力争主动，这是军队获得行动自由，争取战争胜利的根本条件。

　　小企业的营销，由于对手强大，自己力量薄弱，在相当长的时间内，小企业都会处于战略被动地位。如何从被动中争取主动，变被动为主动，这是一个关键问题。

　　毛主席在阐述红军是如何变被动为主动的时候，说道：“敌人认为我在哪里，要到哪里打，这由敌人决定；但是，我要打敌人哪里，那就由我决定。我们是不打则已，要打，就要看准，用五个指头吃它的一个指头”。

　　再次，要善于调动敌人，而不为敌人所调动。“我打我的”，一个重要原则就是要善于调动敌人，牵着敌人的鼻子，变“你的”主动为被动。你打你的阵地战，我打我的运动战；你打你的持久战，我打我的速决战；你打你的分进合击，我打我的诱敌深入。

　　在营销中，强大对手与弱小对手双方都没有绝对的主动权，双方的优势与劣势都是相对的，往往是一方强中有弱，一方是弱中有强，因而争夺主动权的争斗便更加激烈。强大对手欲通过速决战速决，取得绝对的主动权；弱小对手则一般通过持久作战，以争取局部主动，并由局部主动的积累转弱为强，赢得绝对主动权。

　　在有强大对手存在的情况下，小企业并不是无能为力和无所作为的。尺有所短，寸有所长。大企业强中有弱，优中有劣；小企业弱中有强，劣中有优。只要善于发现大企业的劣势，发挥小企业的强势，发挥主观能动作用，同样可以获得主动地位。

　　比如：小企业通过产品创新的速度，领先于大企业，就是取得主动权；

　　很多国内企业从外资大企业无法覆盖的二三线市场入手，也是取得主动权；

　　小企业集中攻打某一个小区域，也是取得小区域主动权；

　　总之，方法千变万化，关键是要化被动为主动，掌握竞争主动权。　　

　　沈志勇简介，上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等50多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流：电话：021-64327608，网站：www.chaoxianzha.com。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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