二）理性竞争

　　同一区域内的市场竞争，往往更为惨烈。区域市场容量是有限的，一个品牌的销量上升，另一个品牌的销量必然下降，共同分享自然增长的少之又少。再者，大家在同一个市场成长起来，彼此之间非常熟悉，当然也就没有什么值得客气的。

　　四川重庆两地，同属天府之国，历史上根本就是一个省份。啤酒品牌较多不说，最为要命的是两个领导品牌旗鼓相当，势均力敌。虽然说后来四川和重庆分成了两个行政区域，可啤酒市场却难以泾渭分明，而且两大品牌都希望通过竞争打败对手，一统天下，这番战火，自然而然就越烧越旺。

　　其中的一个品牌先是雇用黑社会势力，对另一品牌的终端威胁恐吓，进而发展成为打砸抢；另一品牌被迫还击，利用各种资源进行围堵，同时又设计策划了一系列的产品质量问题事件，对竞争对手实施釜底抽薪式的打击。

　　几年下来，虽然说彼此之间的销量都在增长，但是效益却大不如前。两大品牌拼的筋疲力尽的同时，也让国内的其他几个品牌悄然渗透，逐步完成了四川市场布局。从实际的市场竞争结果来看，是一个标准的两败俱伤之局。

　　再如新疆啤酒市场，在新疆两大主导品牌没有合并之前，市场竞争投入、广告投入，加上重复投资、原辅料、包装物争夺带来的价格上涨因素，每年的费用高达7000万元。两大品牌重组后，内耗直接转化为效益，才有了今天新疆啤酒市场的高度垄断，才有了两大品牌齐头并进，共同发展的良好局面。

　　理性竞争是市场繁荣，销量效益并进的基础。打红了眼睛的竞争，就变成了战争，发生了本质上的改变。

　　三）消耗，但不能伤及根本

　　消耗战基本上都是持久战，想在一朝一夕之间使市场竞争形势发生逆转，几乎是不可能的。你来我往的对攻，不仅使企业的销售员工在市场上疲于奔命，同时也使企业的经营活动处处捉襟见肘。

　　这就要求企业，要么拥有充分的资源储备，长期消耗下去也不会大伤元气；要么拥有极强的造血功能，一边消耗一边补充。前者消耗的都是原始积累，任何企业都不会把它作为最理想的选择。而后者，则以市场销售的当期效益支撑消耗所必需的支出，这样一来既能把消耗战打下去，又不影响企业的发展和进步，

　　消耗，但是不能伤及根本。对于企业，根本是品牌，是企业形象。当企业为了打败竞争对手，而动了根本的时候，就败局已定，无法挽回了。有一些企业，为了降低成本，打出比竞争对手更加便宜的价格，偷工减料，缩短生产周期，简化工艺流程，用不合格产品欺骗消费者，最终的损失不仅仅是市场，其品牌和企业形象也会在竞争中逐渐衰败，直至最后消亡。失去了品牌和企业形象，就意味着失去了一切。

　　四）增强自身机体的造血功能

　　企业发展要靠资金，没有资金的支持，所有的战略、规划都是一句空谈。通常来将，企业的资金来源主要有银行贷款、股市融资、经营效益等。银行贷款、股市融资，都需要企业以良好的经营效果来保证。企业没有可持续的发展空间，经营业绩欠佳，都会直接影响投资者的积极性。只有经营效益，才是最为稳定，而且除了股东之外不需要任何人点头的可支配资源。说穿了，也就是自己挣的钱花着才放心，才没有后顾之忧。

　　消耗战，消耗量最大的无疑是资金。试问有哪一个企业会经常贷款去打仗，如果确实有企业这样做，相信银行也不会给他太多的机会。因此能否加强自身肌体的造血功能，是企业能够在消耗战中坚持下来的决定性因素之一。

　　大部分企业在区域市场的消耗战中，由于拼价格、拼市场投入等诸多原因，基本上没有利润可言，即使打赢消耗战，也只能得到市场占有率、品牌忠诚度、消费者认知度等方面的提升。这就意味着，如果要想保证利润不脱节，投入不间断，企业必须寻找出一条突出重围的捷径，去寻找新的利润增长点。

　　新的利润增长点，有可能是开拓新的市场，也有可能是对别的市场展开攻击，以新市场带来的收益弥补消耗的浪费；当然也有可能实施产品品类多元化，切割出不同的市场，以产品养活产品。

　　消耗战对于消费者来讲有时候是一件好事，但有时候也是坏事。好的一点是，在消耗战所覆盖的区域，消费者可以得到降价、促销、买赠等实惠；坏的一点则是，如果企业不负责任，消费者就只能消费一些质量低劣的不合格产品。好与坏，只在一念之间，主动权掌握在企业的手里，就看企业的那颗良心。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xj-2004@16.com

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浅谈市场竞争中攻击弱点和重点攻击原则 （2007-04-10, 中国营销传播网，作者：郭三斌）